05.19.25: ChatGPT 是个好名字
The Browser Company 的创始人 Josh Miller 在其 AI 浏览器产品 Dia 的开发历程时写道：
Chat 实际上是一个绝佳的界面，并非权宜之计。
chat actually is a great interface, not a bug.
这话像一块投入平静湖面的石头。一年前，我曾在《界面的机会》中预判，chat 只是 AI 应用的早期界面形态，更贴合具体场景的交互方式——如浏览器、文本编辑器、表格乃至无限画布——终将出现。OpenAI 随后在 ChatGPT 中加入的 Canvas 功能，似乎印证了我的部分想法，它与我设想中服务于写作的“编辑器”颇为相似。
然而，无论是 Claude、Gemini 还是 Grok，尽管都已将类似功能作为标配，真正的“主角”光环却始终没有从 chat 身上移开。甚至在 Google Docs 和 Word 这些传统的文本处理巨头那里，我们也未曾目睹一场基于编辑器界面的 AI 交互革命。
Cursor 的 Tab Completion 或许算是一次不错的融合尝试，但其右侧的 Chat 窗口，似乎依旧是用户与 AI 互动的主战场。最近崭露头角的 AI 设计工具 Lovart，即便主界面是广阔的画布，其核心交互逻辑，仍大量依赖 chat。对于一个志在挑战 Figma 或 Canva 的新生力量，画布本身绝非最佳的进攻路径；chat，看似原始，反而蕴藏着真正的颠覆性力量。
思考的伙伴
Raycast，这个原本只是 Mac 上的快速启动器，在我桌面端的生产力套件中一直扮演着 AI Chat 一键启动的角色。大约两周前，它发布的 iOS 版本，尽管尚显粗糙，bug 不少，功能亦未完善，却改变了我的日常信息处理习惯。
它几乎取代了传统“笔记应用”在我手机中的位置。这并非仅仅因为 Raycast 自带了一个轻量级的 Notes 功能，更关键在于，我发现捕捉“闪念”的最佳方式，就是与 AI 对话。 这些对话记录本身，就是一座可随时检索的“思想矿藏”。每到周末，当我准备写作时，便会翻阅过去一周的聊天历史，那些不经意间闪现的火花、值得深究的议题，都静静躺在那里。我会选择其中几个，继续那场未完的对话——追问、拓展、请求 AI 收集资料、细化论点，直至一个可以生发成文的提纲甚至初稿跃然屏上。
就这样，Raycast 迅速跻身我 iPhone Dock 栏的四大常驻应用之一，与邮件、浏览器和相机并列。
前段时间，京东和美团的外卖之战的那篇文章（《即时之战》）就是这么完成的。
我在撸铁的休息间歇时，脑海中划过一个念头：企业之间的竞争往往会忽视掉用户心智，而更多关注攻守强弱。我把这个想法稍作整理，向 AI 提问：
我想和你讨论一下，最近京东高调杀入外卖市场的事情，今天两家公司在香港股票市场大幅下跌。
我的看法是：企业一旦进入攻守模式，就会更多的思考对手，而不是思考用户。京东为什么要杀到外卖来，和美团为什么要做电商，在这个意义上，并不是一回事。
你怎么看？
这个“你怎么看”打开了 AI 的话匣子。洋洋洒洒几百字的回答，有条有理。三轮对话之后，它提出了一个观点：
对邻近市场的盲目乐观：有分析指出，企业在进入邻近市场时，往往容易高估自己的能力，同时低估新市场竞争的激烈程度和现有玩家的防御能力。进入一个新市场等于进入了别人的“主场”，低估对手可能导致战略失误和资源错配。这警示京东在外卖市场需要充分认识到美团、饿了么等成熟玩家的壁垒和反击能力。
我想到，可以用一些相关案例请它对比分析，我分别用了 Uber 和抖音进入外卖的例子。它提炼出在用户心智（需求）和基础设施（供给）侧，分别有“即时性”和“计划性”的区别，核心风险就在于这两个看起来临近的市场实际上有着巨大的区别。
问到这里，一篇文章的核心观点已经呼之欲出，只需要周末的最后编辑；而我也刚好完成了当天的力量训练。这一切，都是在手机上完成的。
作为一个创作者，最大的幸福莫过于捕捉到一个值得全力以赴的好主题。待办清单、笔记应用、稍后阅读、知识花园……这些工具存在的意义，都是为了在头脑的混沌中激发出灵感的火花。而现在，我更倾向于将那些一闪而过的念头，随时抛给 AI。令人惊喜的是，它越来越能够在这些碎片化的想法之上进行构建、演绎，反过来刺激我进行更深层次的思考。
曾经，chat 可能只适合在项目早期进行头脑风暴或初步的信息搜集。但如今，它正逐渐具备完成大部分初稿工作的能力。创作者的工作，正在向两端聚集：一端是提出最初的问题或想法，而另一端则是最终编辑和把关。中间步骤几乎全部可以交由 AI 完成。
这就是为什么传统意义上的界面变得可有可无——它们连同中间过程的操作步骤都被 chat 跳过了。
成为生活顾问
Chat 的确潜力很大。
它的多模态延展能力极强，能自如适配各种尺寸的屏幕，甚至在无屏幕的环境下也能顺畅工作。我甚至重新发现了 iPad 作为生产力工具的价值——Apple Pencil 解决不了的生产力难题，现在通过 AI chat 得以释放。问题的关键不在硬件如何解决输入的便利性，而在于能不能用较少的输入撬动更好的输出。
高级推理模型（如 Gemini 2.5 Pro、o3 等）的出现，极大地拓展了 AI 与人类进行深度、复杂讨论的能力。辅以日益丰富的 tools 和不断完善的 memory 生态，这些对话得以在更广阔的上下文中展开，往往寥寥数语，便能直指核心。
在创作和生产力之外，更大的场景是生活。
生活琐碎，没有什么结构和脉络。五一之后，把豆包推荐给爸妈，他们也只是零星使用，大多是替代搜索或在微信上问亲朋好友。诸如菜谱查询、出行建议或节日问候，这些需求相对浅层，AI 的满足也缺乏个性化和区分度。
而生活真正的主线——那些关乎健康与快乐的深层需求、那些承载着个人记忆与情感的独特经验——似乎还未真正进入这些 AI 应用的“记忆系统”。
Sam Altman 在一次访谈中 (来源) 描绘了不同代际人群使用 ChatGPT 的有趣分野：
- 年长者更多将其作为信息检索工具，替代传统的搜索引擎
- 二三十岁的青壮年则倾向于将其视为生活顾问，寻求决策参考和情感支持
- 而在更年轻的大学生群体中，ChatGPT 甚至扮演起个人操作系统的角色，深度融入他们的学习与日常
如果用创新扩散曲线来理解的话，可以认为 ChatGPT 这个面向消费者的 AI 应用第一品牌，在表层之下，发生着微妙而深刻的转换。“生活顾问”是一个极其强大的价值主张，它与我们现有的大多数产品定位都有所交集，却没有任何一个单一产品能真正占有它。直到 AI Chat 的出现。
这让我意识到，ChatGPT 这个一度因其“直白”甚至略显笨拙的命名，或许最终会自然简化为更能代表其本质的词——Chat。Chat.com 的域名，可能会比 ai.com 更容易被大众记住和传播。因为它不仅仅关乎“智能”，更关乎“连接”与“对话”——这或许才是人类与这个新兴智能物种最本能、也最持久的交互方式。
这么来看，ChatGPT 其实是个好名字。
与谁竞争？
战略问题中，很重要的是搞清楚”与谁竞争”的问题。
一份流传出的 ChatGPT 2025 H1 的战略文档这样写道：
Sam Altman 已经坦白，10 亿用户比 SOTA 模型更有吸引力。尽管外界唱衰之声不绝于耳，但在我看来，OpenAI 仍然是短板最少，长板最长的那个玩家。在这份文档中，它对自身如何赢得竞争有着清晰的认知：最强大的免费模型，最好的用户界面，最强大的品牌。
同时，它还看到一个更广阔的局面：打造一个超级助理的机会，在后面涂黑的部分，还有两三个单词。我们可以来猜一猜，它可能是什么。从 Altman 最近的演讲来看，我的答案是：Personal Life OS。
你的答案呢？
Links + Notes
本周的 Links + Notes 延展阅读包含 5 篇文章：
- 万物即科技：Packy McCormick 的文章探讨了科技如何从根本上重塑各行各业，科技公司正迅速取代传统巨头。他认为，这一转变创造了数万亿美元的价值，支持了风险投资巨型基金的崛起，并强调科技实力将成为超越传统金融经验的关键竞争优势。
- 流动内容时代的黎明：Ryan Khurana 讨论了人工智能如何引领我们进入“流动内容”时代，信息能够在文本、音频、视频等不同媒介之间无缝转换。这种转变强调了内容的灵活性和适应性，超越了其初始媒介。
- 贝尔实验室为何成功：这篇文章剖析了贝尔实验室的成功，强调其开明的管理哲学，给予科学家自由和资源。文章对比了现代管理风格，指出后者可能扼杀创造力，阻碍创新中心的出现。
- Visual Basic 简史：Retool 探讨了 Visual Basic 的历史，强调其在软件开发民主化和用户友好编程环境演变中的作用。文章反思了该语言的遗产及其对现代开发工具的影响。
- 阅读“商业”书籍是在浪费时间：Jack 批评流行的商业书籍提供过于简化的建议和激励口号，而非可操作的策略。他认为，真正的商业智慧来自于理解复杂现实、掌握基础技能，并通过明智决策而非依赖口号。
Everything is Technology | 万物即科技
我们将深入探讨 Packy McCormick 的雄文《万物即科技》。作为知名科技商业通讯 Not Boring 的主理人，Packy 以其对新兴技术趋势的乐观洞察和深度分析而闻名。在这篇文章中，他旗帜鲜明地提出核心论点：“万物皆科技” (everything is technology)。他认为，科技公司正以前所未有的规模和速度取代各行各业的传统巨头，由此将释放出数以万亿计美元的、可被风险投资捕获的价值。这一判断不仅解释了风险投资领域巨型基金 (megafunds) 崛起的合理性，更揭示了未来商业竞争的核心逻辑：科技实力将超越传统金融经验，成为决定性的竞争优势。
Packy 的分析始于一个引人注目的观察，即市场对科技颠覆力量的认知仍显不足：
如果你读过一段时间的 Not Boring，你就会知道我认为商业领域正在发生的最重要的转变是，现代科技公司正在取代那些僵化守旧的现有企业。我一直在尽可能大声地呼喊这个观点，但我认为它还没有完全深入人心。如果深入人心了，人们就会理解，例如，为什么风险投资的巨型基金实际上非常有意义。我相信，就在我们谈话的此刻，数万亿美元的价值正在被创造出来。
If you’ve been reading Not Boring for a while, you know that I think the most important shift happening in business is that modern technology companies are displacing sclerotic incumbents. I keep yelling the idea as loudly as I can, but I don’t think it’s quite sunk in. If it had, people would, for example, understand why VC megafunds actually make a lot of sense. I believe that tens of trillions of dollars of value is being created as we speak.
这不仅仅是一个趋势判断，更是一种对未来价值创造量级的预估。Packy 认为，这种由科技驱动的产业更迭，其规模之大，足以重塑我们对风险投资市场潜力的认知。他通过历史案例让读者直观感受科技颠覆的迅猛：
福特于 1908 年推出了 T 型车。他曾打趣说，如果他问顾客想要什么，他们会说想要更快的马。仅仅五年后，纽约市的“去马化”几乎完成。T 型车比马更快、更便宜，而且不会把街道弄得一团糟。
Ford introduced the Model T in 1908. If he’d asked customers what they wanted, he quipped, they would have asked for faster horses. Just five years later, the deequinization of New York City was practically complete. The Model T was both faster and cheaper than horses, and it didn’t shit all over the street.
从马车到汽车的转变，纽约第五大道上交通工具的迅速迭代，生动地展示了技术革新如何能在短时间内彻底重塑一个行业乃至人们的生活方式。历史的回响往往能为我们理解当下的变革提供深刻的启示。Packy 将这种历史洞察力延伸至其核心论点：
Not Boring 的核心论点之一，也许就是那个核心论点，即万物皆科技。我之前已经以各种方式提出过这个论点。
One of Not Boring’s core theses, maybe the core thesis, is that everything is technology.
“万物皆科技”，就是说：科技不再仅仅是一个独立的行业，而是渗透和重塑所有行业的底层驱动力。理解了这一点，才能把握科技公司扩张的路径和风险投资的战略逻辑。Packy 进一步阐述了科技公司扩张的两种主要方式：
- 直接替代（吃掉别人的午餐）： 在现有的大规模可开发市场中直接竞争，提供更好、更便宜、更快的产品，就像特斯拉那样。
- 市场创造与整合（自己烹饪午餐）： 通过更好、更便宜、更快的科技产品取代传统模式，将之前分散的市场整合成新的可开发市场，就像福特和优步那样。
由风险投资支持的科技公司将获得更大的市场份额：
由风险投资支持的科技公司的可触达市场至少会增长一个数量级，因为它们将在传统上不被视为科技行业的领域与现有企业竞争，并且它们会将以前分散且无法触达的市场转变为可触达的市场。
The addressable market for venture-backed tech companies will grow by at least an order of magnitude as they battle incumbents in industries not traditionally considered tech, and as they turn previously fragmented and unaddressable markets into addressable markets
随着市场格局的演变，风险投资的衡量标准也在发生变化：
10 亿美元是个整数。但这并不意味着它有意义。在风险投资中，重要的是，也一直是重要的是，支持那些顶尖的 x% 的公司，那些驱动幂律法则的公司。而且，10 亿美元的成果只是不像以前那么非凡了。在 21 世纪初，10 亿美元的成果是第 99 百分位的成果。到了 2010 年代，它是第 90 百分位的成果。如今，它大约是第 85 百分位的成果。
$1 billion is a round number. But that doesn’t make it meaningful. What matters in venture, what has always mattered in venture, is backing the top x% of companies, the ones that drive the power law. And $1 billion outcomes are just less extraordinary than they used to be. In the early 2000s, a $1 billion outcome was a 99th percentile outcome. By the 2010s, it was a 90th percentile outcome. Today, it’s roughly an 85th percentile outcome.
独角兽的光环正在褪色，这意味着成功的门槛在提高，也反映了科技创造价值的体量在指数级增长。面对市场上对巨型基金能否持续带来高回报的质疑，Packy 提出了一个强有力的反驳，这其中既有严谨的逻辑，也不乏犀利的笔锋：
如果你认为巨型基金不会产生 3-4 倍的回报，你需要论证那些在过去十年中预测未来最准的风险投资家们不再具有这种能力，或者他们只擅长预见他们所投资公司的未来，而不擅长预见他们所从事行业的未来，或者他们只是在利用过去的成功来收取管理费。所有这些，同时发生。而且，你还需要论证，几个世纪以来一直在发生的事情——新技术公司取代、创造并超越现有行业——将不再发生，尤其是在企业家可利用的新技术的数量和力量比以往任何时候都高的时代。
If you believe that megafunds won’t generate 3-4x returns, you need to argue that the VCs that have been among the best at predicting the future over the past decade no longer are, or that they’re just good at seeing the future for the companies they back but not the industry they work in, or that they’re just milking that past success to generate fees. All of them, all at once. AND you need to argue that the thing that’s been happening for centuries, where new technology companies displace, create, and outgrow existing industries will not happen anymore, at a time when the number and power of new technologies that entrepreneurs have at their disposal is higher than ever before.
Packy 对未来的展望是，一个由风险资本主导的、更大规模的价值创造时代即将来临：
但我想表达的观点是，我认为在未来二十年内，我们将看到类似（但规模更大）的事情在压缩的时间线上发生，而这一次，所有的赢家都将得到风险投资家的支持。所有的价值都将是 VCAV（风险投资可触达价值）。十亿美元的退出仍然是巨大的成功，但独角兽已今非昔比。
But the point I’m trying to make is thatI think we’re going to see something similar (but bigger) happen on a compressed timeline over the next two decades, and this time, all of the winners will be backed by venture capitalists. All of the value will be VCAV. Billion-dollar exits are still big wins, but a unicorn isn’t what it used to be.
“风险投资可触达价值”（Venture Capital Addressable Value, VCAV）概念的提出，清晰地指明了未来科技浪潮中价值捕获的主要方式。
The Dawn of Liquid Content | 流动内容时代的黎明
Ryan Khurana 在其文章《流动内容时代的黎明》(The Dawn of Liquid Content) 中，精辟地指出人工智能正引领我们进入一个内容摆脱固定媒介束缚的新纪元——他称之为“流动内容”(Liquid Content)。这意味着信息能够根据具体情境、用户偏好和特定目的，在文本、音频、视频等多种形式间无缝转换。这篇文章不仅是对当前趋势的总结，更是对未来内容形态演变的前瞻性洞察。
Khurana 的分析始于对传播学理论的重温，并将其置于人工智能飞速发展的当下进行全新解读。他巧妙地引用了马歇尔·麦克卢汉的经典论断：
他宣称“媒介即讯息”，这不仅定义了 20 世纪的媒介理论，更已成为我们理解人工智能所改变的未来的万能钥匙。在麦克卢汉的世界里，形式超越了内容。而在我们的世界里，人工智能正在彻底消除各种形式之间的界限。
His declaration that “the medium is the message” didn't merely define 20th-century media theory; it has become the skeleton key to understanding our AI-transformed future. In McLuhan's world, form overshadowed content. In our world, AI is obliterating the boundaries between forms altogether.
Khurana 认为，如果说麦克卢汉揭示了媒介形式对信息传递的塑造作用，那么人工智能则将这一洞察推向了极致——它不再仅仅是内容适应媒介，而是媒介本身可以被动态重塑，甚至消弭了传统媒介间的壁垒。这为我们理解“流动内容”的核心概念奠定了基础。
紧接着，作者正式提出了“流动内容”这一核心概念，描绘了一个信息形态高度灵活的未来图景：
欢迎来到流动内容的时代——信息在不同媒介间无缝流动，改变其形态，同时保留其本质。曾经固定的东西——文本、音频、视频——现在都处于一种永恒的潜能状态，随时准备以最适合当下的形式显现。
Welcome to the age of Liquid Content—where information flows seamlessly between mediums, transforming its shape while preserving its essence. What was once fixed—text, audio, video—now exists in a state of perpetual potential, ready to materialize in whatever form serves the moment.
这不仅仅是格式转换的技术进步，更是一种范式转移。内容不再被其初始载体所定义，而是像水一样，可以根据容器（即媒介和场景）的变化而改变形态，其核心价值在于其蕴含的信息本身，而非其外在表现。Khurana 以 TikTok 的动态字幕和 Spotify 整合有声书为例，说明了这种媒介转换的初步实践。
为了进一步阐释媒介对内容消费的深远影响，Khurana 比较了用户在 Audible 和 Spotify 上收听有声书的不同行为模式：
这种差异凸显了麦克卢汉的观点：平台并非中立。将有声书放入音乐流媒体媒介，你会得到与有声书专用媒介中不同的使用模式。Spotify 上的听众以更碎片化、探索性的方式消费书籍——或许在歌曲之间听上较短的一段——而 Audible 用户可能会安排出大段专注的收听时间。当媒介改变时，同样的故事焕发出新的生命。我们如何消费，取决于我们在哪里消费。情境重塑内容。
The difference highlights McLuhan’s point: the platform is not neutral. Put audiobooks into the music streaming medium and you get different patterns of use than in the audiobook-specific medium. Listeners on Spotify consume books in more fragmented, exploratory ways – perhaps listening in shorter bursts between songs – whereas Audible users might carve out long blocks of focused listening. The same stories take on a new life when the medium changes. How we consume is shaped by where we consume. Context reshapes content.
Spotify 的音乐属性使其用户更倾向于“浅尝辄止”或“伴随式”收听，而 Audible 的专业定位则鼓励沉浸式体验。这充分证明了内容与媒介、情境的互动关系，也为“流动内容”的必要性提供了佐证：内容需要根据消费情境选择最佳的呈现形态。
在讨论了现有平台的媒介适应性之后，Khurana 将目光投向了人工智能驱动下更为彻底的变革：
如果说 TikTok 和 Spotify 展示了媒介转换的实际应用，那么由人工智能驱动的多模态则代表了更为激进的变革：内容从形式中彻底解放出来。我们不仅仅是在谈论文本到语音的转换——我们正在进入一个内容作为纯粹信息潜能存在的时代，随时准备以最适合当下的任何媒介形式显现。
If TikTok and Spotify show medium shifts in action, AI-powered multimodality represents something far more radical: the complete liberation of content from form. We're not just talking about converting text to speech—we're entering an era where content exists as pure information potential, ready to materialize in whatever medium best serves the moment.
人工智能，特别是多模态模型的发展，是实现内容“彻底解放”的关键。这意味着内容的核心价值——信息本身——可以被提取出来，并根据需求重新编码为任何一种媒介形式。这超越了简单的格式转换，触及了内容存在的本质。
Khurana 进一步解释了这种技术能力的核心，例如 Meta 的 ImageBind 等多模态嵌入模型：
实际上，这样的人工智能提供了一种“万物互转”的机器：输入一种形式的内容，就能以另一种形式输出。媒介的壁垒被打破了。
In effect, AI like this provides an “anything-to-anything” machine: feed in a piece of content in one form, and get it out in another. The medium barrier breaks down.
这种“万物互转”的能力，使得信息能够真正实现跨媒介的自由流动。文本、图像、音频、视频，甚至更复杂的数据类型，都可以在底层被统一理解和表征，然后根据需求生成为最合适的输出形态。这无疑将极大地改变信息创作、分发和消费的整个链条。
Khurana 引用了谷歌的 Audio Overviews 功能作为例证，阐释了这种媒介转换所能释放的巨大价值：
通过将一个 100 页的演示文稿转换成一个 8 分钟的播客，它不仅仅是节省时间——它正在改变他们消费信息的地点和方式。你可以在晨间通勤时听取演示文稿，而不是在办公室里挤出永远不会出现的 15 分钟。这种习惯上的转变是深刻的：从固定在办公桌前、专注阅读，转变为通勤途中的移动式、并行处理。同样的信息，截然不同的参与模式。这不仅仅是便利；这是通过媒介转换解锁被困住的价值。
By converting a 100-slide deck into an 8-minute podcast, it isn't merely saving time—it's changing where and how they consume information. Listen to the deck on your morning commute instead of carving out 15-min at the office that will never appear. The ritual shift is profound: from desk-bound, focused reading to mobile, parallel processing during a commute. Same information, radically different engagement pattern. This isn't convenience; it's unlocking trapped value through medium transformation.
这个例子生动地展示了“流动内容”的实际效用：通过将内容形态与用户的日常生活“仪式”相匹配，原本难以被高效利用的信息得以被激活，其价值也因此得到最大化。这对于提升工作效率、优化学习体验都具有重要意义。
最后，Khurana 总结道，这种由人工智能驱动的“流动内容”正是麦克卢汉理论在当代的终极体现，它预示着一个媒介本身也具备智能的未来：
这正是麦克卢汉理论在人工智能时代的终极愿景：内容摆脱了媒介的束缚，自动流入能为当下创造最佳仪式的容器中。媒介不再仅仅是讯息——媒介是适应性的、响应式的，并且具有情境感知能力。
This is the ultimate vision of McLuhan's thesis in the AI age: content freed from medium constraints, automatically flowing into the vessel that creates the optimal ritual for the moment. The medium isn't just the message anymore—the medium is adaptive, responsive, and context-aware.
Khurana 的文章描绘了一个内容如水般自由流淌的未来。在这个未来，人工智能赋予了内容前所未有的灵活性和适应性，使其能够根据用户、情境和目的，动态选择最佳的呈现方式。理解并掌握这种将内容转化为最有效形态的“炼金术”，对于所有致力于在技术前沿进行创造和投资的人来说，无疑是至关重要的。这不仅关乎效率的提升，更关乎如何更深刻地理解和塑造信息与人类互动的方式。
Why Bell Labs Worked | 贝尔实验室为何成功
这篇题为《贝尔实验室为何成功》(Why Bell Labs Worked) 的文章，深入剖析了贝尔实验室这一传奇创新机构之所以能够取得辉煌成就的核心要素。文章认为，其成功的基石在于一种开明的管理哲学——给予顶尖科研人才极致的自由与自主权，辅以充足的资源和跨学科协作的环境。作者将这种模式与当前盛行的、以指标、问责和短期生产力为导向的“MBA 式管理文化”进行对比，指出后者恰恰可能扼杀创造力，阻碍类似创新圣地的涌现。
在文章看来，贝尔实验室的运作更像是一种“赞助人模式”，而非传统的雇主与雇员关系。它启示我们，要复制贝尔实验室的辉煌，关键在于发掘卓越人才，营造协作氛围，并赋予他们自由探索、不必急于求成的空间。
贝尔实验室的故事，不仅仅是科技史上的一段辉煌过往，更是对创新本质的一次深刻洞察。文章追溯了这种独特文化的起源，将其与亚历山大·格拉汉姆·贝尔本人的理念联系起来。贝尔作为一位多产的发明家，他所创立的沃尔兹实验室与信息局 (Volta Laboratory and Bureau) 就已展现出一种开明的管理风格，这种风格后来成为贝尔实验室的标志性特征——它高度重视研究本身，并充分赋权给合作者。
贝尔提出了基础研究的大致方向，提供了财政资源，然后允许他的同事们分享由此产生的许多发明的荣誉。
[Bell] suggested the basic lines of research, furnished the financial resources, and then allowed his associates to receive the credit for many of the inventions that resulted.
真正的创新往往源于个体的灵感闪现与不懈探索，而管理者的角色是创造条件、提供支持，而非事无巨细地加以干涉。这种“成人达己”的理念，为贝尔实验室后来的管理哲学奠定了基调。
传承并光大这一理念的关键人物，是贝尔实验室黄金时代的构建者默文·凯利 (Mervin Kelly)。他深谙与天才共事之道，正如文章所引述：
作为一名在一线工作的科学家，默文·凯利深谙‘如何管理天才？答案是，你根本不用去管理他们。这条黄金法则。而且这套方法确实奏效了。
As a working scientist, Mervin Kelly understood the golden rule, “How do you manage genius? You don't.” And it worked.
从上世纪 20 年代末开始，Kelly 便致力于招募顶尖人才，并赋予他们充分的自由去追逐自己的学术兴趣。这种对“天才”的高度信任与放权，被证明是极其高效的。Kelly 的管理哲学核心在于，他相信一旦找到了真正卓越的人才，他们内在的驱动力远比任何外部的 KPI 考核都更为强大。他所做的，是移除障碍，提供沃土，让思想的种子自由生根发芽。
然而，文章笔锋一转，将贝尔实验室所代表的这种“理想国”与当今的科研环境进行了鲜明对比。诺贝尔奖得主彼得·希格斯 (Peter Higgs) 的感慨，道出了许多科研人员的心声：
很难想象，在如今这样的氛围下，我如何能获得足够的宁静和时间去做我在 1964 年所做的工作……今天，我根本不可能得到一个教职。就是这么简单。我想我不会被认为有足够的“产出”。
It's difficult to imagine how I would ever have enough peace and quiet in the present sort of climate to do what I did in 1964... Today I wouldn't get an academic job. It's as simple as that. I don't think I would be regarded as productive enough.
Higgs 的话语如同一面镜子，映照出当代科研与学术界在“指标文化”和“短期效益”压力下的窘境。对“生产力”的狭隘定义，对即时成果的过度追求，正在压缩深度思考和慢工出细活的空间。这种环境，对于那些需要长期酝酿、可能“失败”多次才能有所突破的颠覆性创新而言，无疑是极大的挑战。
为何今天我们难以再造一个贝尔实验室？文章指出，这并非仅仅是资金或资源的问题，更深层次的原因在于一种文化上的转变——一种“MBA 式管理文化”的盛行。这种文化，往往不愿意给予那种孕育贝尔实验室辉煌所必需的“极致自由与自主权”。
我们之所以没有贝尔实验室，是因为我们不愿意付出必要的代价去创造它——那就是给予聪明人极致的自由和自主权。允许他们浪费时间，允许他们浪费资源，并让他们自主决定如何去做。
The reason why we don't have Bell Labs is because we're unwilling to do what it takes to create Bell Labs — giving smart people radical freedom and autonomy. The freedom to waste time. The freedom to waste resources. And the autonomy to decide how.
这里的“浪费时间”和“浪费资源”，在传统的管理视角下几乎是不可容忍的。然而，对于探索未知的科研活动而言，许多看似“浪费”的尝试，恰恰是通往重大发现的必经之路。贝尔实验室的成功，在某种程度上，正是建立在对这种“创造性浪费”的宽容之上。它挑战了我们对于效率和产出的传统认知，强调了在创新过程中“过程”本身的重要性。
面对管理者普遍存在的担忧——即如果没有严密的监督，员工是否会懈怠？文章引用了 Mervin Kelly 在贝尔实验室推行“赞助人”模式时的反驳，极具启发性：
凯利会反驳说，这个问题本身就问错了。正确的问题应该是：“你为什么会期望一个需要保姆看管的人能提出信息论呢？”
Kelly would contend that's the wrong question to ask. The right question is, “Why would you expect information theory from someone who needs a babysitter?”
Kelly 的这句话，一针见血地指出了问题的核心：如果你雇佣的是真正有内在驱动力、对探索未知充满热忱的人，那么所谓的“严密监督”不仅多余，甚至可能适得其反。关键在于识别人才，并相信他们。这种基于信任而非控制的管理哲学，是贝尔实验室能够吸引并留住一代代顶尖科学家的重要原因。它意味着管理者需要从“监工”转变为“赋能者”和“服务者”。
Something Pretty Right: A History of Visual Basic | Visual Basic 简史
Retool，一家以“更快更好地构建内部工具”为使命的公司，在其深度回顾文章《Visual Basic 简史》中，为我们细腻地勾勒出 Visual Basic 从诞生、辉煌到转型的完整轨迹。这不仅仅是一个编程语言的编年史，更是一面映照技术普及、用户中心设计以及平台战略决策深远影响的镜子。文章带领我们重温了 Alan Cooper 最初的“Tripod/Ruby”构想如何演变成统治 Windows 时代的开发环境，VBX 组件生态的创新，以及微软向.NET 迁移时引发的巨大争议，最终反思其在开发者工具和生产力提升追求上的不朽遗产。
Visual Basic 的故事始于一位远见卓识的设计师对一个显而易见市场空白的敏锐捕捉。Alan Cooper，日后的“Visual Basic 之父”，在审视早期 Windows 时，发现了其与苹果 Macintosh 图形用户界面相比的明显短板——一个简陋的命令行界面（shell）。这在他眼中，无异于一个闪闪发光的机遇。
微软当时简直就像挂着一个霓虹灯招牌，上面写着‘市场机遇’。这真的深深吸引了我。于是我开始想，“好吧，我要构建一个命令行界面”。
[Microsoft] might as well have had a neon sign saying, ‘Market Opportunity.' And it just really intrigued me. So I started saying, “Okay, I'm going to build a shell.”
Cooper 的洞察力在于，他看到的不仅仅是一个功能上的缺失，更是一个未被满足的巨大用户需求。在那个个人电脑方兴未艾的时代，操作系统的易用性直接决定了其普及的广度和深度。微软 Windows 在图形化上的初步尝试，反而凸显了其在用户交互体验上的巨大提升空间，这正是 Cooper 切入的契机。
面对如何为技术背景各异的广大用户设计一个通用 Windows shell 的难题，Cooper 在与美国银行一位 IT 经理交流后豁然开朗。这位经理强调了他们内部用户技能水平的多样性，这激发了 Cooper 的灵感。
一瞬间，我洞悉了命令行界面设计的解决方案：它应该是一个命令行界面构建工具集——一个每个用户都能根据自己独特的应用程序组合和培训背景，构建出完全符合自身需求的命令行界面的工具。与其由我来告诉用户理想的命令行界面是什么样的，不如让他们自己设计个性化的理想命令行界面。
In an instant, I perceived the solution to the shell design problem: it would be a shell construction set—a tool where each user would be able to construct exactly the shell that they needed for their unique mix of applications and training. Instead of me telling the users what the ideal shell was, they could design their own, personalized ideal shell.
这个“构建工具集”的理念，是“授人以渔”的精髓，也是平台思维的早期体现。它预示了后来低代码/无代码运动的滥觞——将创造力赋予用户，让他们根据自身情境定制解决方案。Cooper 的这一构想，巧妙地绕开了为“平均用户”设计的困境，转向了为“每个用户”赋能。
在 Cooper 的命令行界面构建工具“Tripod”中，事件驱动模型是核心。用户操作（如点击按钮）会“触发”相应的代码执行。Tripod 的程序员之一 Michael Geary 在为“一个控件向另一个控件发送消息”这一行为命名时，经历了一个颇具戏剧性的灵感迸发时刻。
我当时在为一个“小玩意儿”向另一个“小玩意儿”发送消息的过程寻找一个名字。我知道 SQL 里有“triggers”（触发器），Windows 有 SendMessage，但我不喜欢这些名字。
一天晚上，我感到很沮丧，就开始用橡皮筋弹我的屏幕来帮助思考。这是我当时为了打破思维定势养成的一个习惯。在坚硬的玻璃 CRT 显示器上可能还实用些，但在现代的平板显示器上就不太行了！弹了几根橡皮筋后，我还是毫无头绪。于是我点燃了一支大麻烟，想看看会不会有帮助。当我拨动打火机，看着火焰时，一切都豁然开朗了。弹出一根橡皮筋。点燃一支大麻烟。触发一个事件！
I was looking for a name for one gizmo sending a message to another. I knew that SQL had “triggers”, and Windows had SendMessage but I didn't like those names.
I got frustrated one night and started firing rubber bands at my screen to help me think. It was a habit I had back then to shake up my thinking. Probably more practical on a tough glass CRT than on a modern flat screen! After firing a few rubber bands, I was still stuck. So I fired up a doobie to see if that would help. As I flicked my lighter and looked at the fire, it all came together. Fire a rubber band. Fire up a doobie. Fire an event!
这个小插曲生动地展示了创新过程中偶然性和灵感的重要性。技术的命名，有时并非全然逻辑推演，而是文化、习惯与瞬间顿悟的奇妙结合。“Fire an event”这个如今在编程领域耳熟能详的短语，其诞生竟如此不拘一格，也为冰冷的技术增添了一抹人性的色彩。
当 Cooper 带着 Tripod 的工作原型在 1988 年春天向比尔·盖茨及其团队演示时，其创新的交互方式，如拖拽操作，给微软的掌门人留下了深刻印象。
Cooper 回忆盖茨当时的反应是：他被震撼到了，他从未见过这样的东西，他一度转向随行人员问道：我们为什么做不出这样的东西？
“It blew his mind, he had never seen anything like it,” Cooper remembers of Gates's reaction, “at one point he turned to his retinue and asked ‘Why can't we do stuff like this?'”
一个鲜活的、可交互的原型，其说服力远超任何冗长的文档或 PPT。它直接展示了“可能性”，激发了旁观者的想象力，甚至能让行业巨头反思自身的产品策略。正是这次演示，为 Tripod（后演变为 Visual Basic 的核心思想）被微软收购铺平了道路。
Visual Basic 发布后迅速风靡，尤其受到了那些面对微型计算机浪潮而感到焦虑的大型机 COBOL 程序员的欢迎。VB 为他们提供了一条更平缓的学习曲线，通往 Windows 应用开发的新世界。
果不其然，对于“数百万正惊恐地注视着微型计算机入侵的大型机 COBOL 程序员”来说，Cooper 回忆道，“Visual Basic 基本上成了他们的安全网。”相较于 C/C++ 和底层 Win32 API 的陡峭学习曲线，Visual Basic 提供了一个更简单的抽象层。“多年来，总有人走过来对我说：‘你拯救了我的职业生涯’，”Cooper 提到。
“And sure enough, for “millions of mainframe COBOL programmers who were looking with terror at the microcomputer invasion,” remembers Cooper, “Visual Basic basically became their safety net.” Instead of the steep learning curve of C/C++ and the low-level Win32 API, Visual Basic provided a simpler abstraction layer. “For years, you know, guys would come up to me and go: ‘you saved my career',” Cooper notes.”
VB 的成功，很大程度上源于它精准地解决了特定用户群体的痛点。它降低了 Windows 开发的门槛，使得一大批传统程序员能够顺利过渡到新的技术平台，延续其职业生命。这体现了优秀工具的“赋能”本质——它不是为了炫技，而是为了实实在在地帮助人们解决问题，创造价值。
然而，在 Visual Basic 6.0 的巨大成功之后，微软用 VB.NET 取而代之的决定，却引发了巨大的争议。VB.NET 是一个更复杂、更彻底的面向对象语言，这一转变疏远了其庞大的核心用户群。.NET 讲师 David Platt 用一个生动的比喻解释了微软在产品开发上所犯的经典错误：
几乎所有的 Visual Basic 6 程序员都对 Visual Basic 6 的功能感到满意。他们乐于当“公交车司机”：下午 5 点下班（如果天气好，甚至 4 点半就走人），而不是工作到午夜；周末和家人一起玩乐，而不是跋涉回办公室。他们不为 Visual Basic 6 缺少操作符重载或多态性而惋惜，所以他们很少发声。
然而，微软听到的声音，却来自那 3% 希望成为“战斗机飞行员”的 Visual Basic 6 公交车司机。这些家伙花时间参加会议，在 CompuServe 论坛上发帖提问，回应文章。他们不满足于仅仅幻想着用响尾蛇导弹攻击那些在交通中加塞他们的汽车的尾管，他们要求微软在他们的公交车上安装加力燃烧室、导弹、对抗措施和抬头显示器。而微软照做了。
Almost all Visual Basic 6 programmers were content with what Visual Basic 6 did. They were happy to be bus drivers: to leave the office at 5 p.m. (or 4:30 p.m. on a really nice day) instead of working until midnight; to play with their families on weekends instead of trudging back to the office. They didn't lament the lack of operator overloading or polymorphism in Visual Basic 6, so they didn't say much.
The voices that Microsoft heard, however, came from the 3 percent of Visual Basic 6 bus drivers who actively wished to become fighter pilots. These guys took the time to attend conferences, to post questions on CompuServe forums, to respond to articles. Not content to merely fantasize about shooting a Sidewinder missile up the tailpipe of the car that had just cut them off in traffic, they demanded that Microsoft install afterburners on their buses, along with missiles, countermeasures and a head-up display. And Microsoft did.
Platt 的比喻辛辣地指出了产品决策中一个常见的陷阱：倾听“最响亮的轮子”（the squeaky wheel），而忽视了沉默的大多数。那 97% 满足于 VB6 高效完成日常工作的“公交车司机”，他们的需求和习惯被少数渴望更复杂功能的“战斗机飞行员”的声音所淹没。这一决策不仅导致了大量 VB6 开发者的流失，也为后续其他更易用的开发工具和平台的兴起留下了空间。这深刻揭示了平台在演进过程中，平衡核心用户群的稳定需求与少数高级用户的前沿探索之间的艰难。
即便如此，Visual Basic 对编程领域的贡献，尤其是其在简化开发、提升生产力方面的努力，依然得到了业界的认可。2006 年，Linux 内核的创建者 Linus Torvalds 在被问及编程领域的下一件大事时，强调了简化开发工具的重要性，并以 Visual Basic 为例：
“例如，我个人认为 Visual Basic 对编程的贡献比面向对象语言更大，”Torvalds 写道，“然而人们嘲笑 VB，说它是一门糟糕的语言，而他们谈论面向对象语言已经几十年了。不，Visual Basic 并非一门伟大的语言，但我认为 VB 中简单的数据库接口等特性，其根本重要性远超例如面向对象本身。”
“For example, I personally believe that Visual Basic did more for programming than Object-Oriented Languages did,” Torvalds wrote, “yet people laugh at VB and say it's a bad language, and they've been talking about OO languages for decades. And no, Visual Basic wasn't a great language, but I think the easy DB interfaces in VB were fundamentally more important than object orientation is, for example.”
Torvalds 的这番话，从一个务实主义者的角度，肯定了 Visual Basic 的历史地位。他指出了技术的价值最终体现在其实用性和对生产力的提升上，而非理论上的完美或概念上的时髦。VB 通过其集成开发环境和对数据库等常用功能的便捷封装，实实在在地帮助开发者“把事情搞定”（Get Things Done），这正是其核心价值所在。
Visual Basic 的故事远未结束，它以其精神遗产的形式，深刻影响着现代开发工具的设计哲学——对易用性的不懈追求，对赋能更广泛人群参与技术创造的渴望。它提醒我们，技术的演进不单是追求更强大的功能，更在于它如何被大众所理解、接纳和高效运用。
Reading “Business” Books Is A Waste Of Time | 阅读“商业”书籍是在浪费时间
MIT 应用物理博士、投资人 Jack 在其文章《阅读“商业”书籍是在浪费时间》（Reading “Business” Books Is A Waste Of Time）中提出了一个颇具挑衅性的观点：大多数流行的商业书籍不仅浪费时间，更可能误导读者。文章犀利地指出，这些书籍往往用简化的故事、普适性的建议和激励性的口号，取代了本应精确、严谨且可应用的策略。
Jack 通过案例分析，揭示了这些书籍如何过度简化现实、从边缘案例中概括经验、夸大目标的重要性、滥用概念、受困于选择性偏见，并缺乏结构化的分析。他认为，真正的商业认知源于对现实的专注、对情境策略的理解、对运营知识的掌握、持续做出明智的小决策，以及将精通置于激励之上——为此，他更推荐学术性的文本。最终，成功的创始人依赖的是系统性思考和基于经验的决策，而非背诵口号。
作者 Jack 开篇即点明了许多商业畅销书的本质缺陷，它们更侧重于情感共鸣而非智识上的严谨性：
大多数流行的商业书籍写作时追求的是情感上的吸引力，而非知识上的严谨性。它们将简化的故事转化为普适性的建议，将罕见的成功案例转化为普遍适用的策略，并用激励性的口号取代复杂的市场动态。这些书之所以成功，并非因为它们准确，而是因为它们易于阅读，并能让读者感觉良好。
Most popular business books are written for emotional appeal, not intellectual rigor. They turn simplified stories into generic advice, convert rare successes into universal strategies, and replace complex market dynamics with motivational slogans. These books succeed not because they are accurate, but because they are easy to read and make readers feel good.
Jack 的这一观察切中了要害。许多商业书籍的流行，确实源于其满足了读者寻求快速答案和情感慰藉的心理需求。然而，真正的商业洞察往往隐藏在复杂性之中，通过深入的案例、细致的分析来揭示规律，而非仅仅提供一套“感觉良好”的通用法则。这种对“易读性”的追求，有时恰恰牺牲了内容的深度和实践的有效性。
Jack 进一步分享了他个人在阅读和实践这些商业书籍后的切身体会，这段经历无疑增加了其论点的说服力：
我曾连续两年坚持阅读这类商业书籍。我做了笔记，尝试应用其中的建议，并期待着能带来实质性的改变。然而，什么都没有发生。没有改善的结果，没有更明智的决策，只有短暂的激励和时间的浪费。充其量，这只是一种美化了的拖延。
I read business books like these consistently for two years. I took notes, applied the advice, and expected meaningful change. None came. There were no improved outcomes, no smarter decisions, just temporary motivation and wasted time. Glorified procrastination, at best.
知识的吸收并非简单的复制粘贴，而是需要在具体情境中进行验证和调整。那些看似万能的“成功秘诀”值得警惕，第一性原理的思考和基于真实反馈的迭代才值得更多投入。
从个人经验出发，Jack 引用了其创业过程中的一个具体案例，来说明盲从流行商业理论（如《精益创业》中的 MVP playbook）可能带来的风险：
当我进入创业圈时，我错误地遵循了 MVP（最小可行性产品）的 playbook。我们过早地推出了产品，错误解读了用户反馈，最终在噪音中反复迭代。拯救公司的并非精益方法论，而是我们打造出了一款用户无法忽视的优秀产品。
When I entered the startup world, I mistakenly followed the MVP playbook. We launched too early, misread feedback, and ended up iterating around noise. What saved the company wasn’t lean methodology. It was building something so good that users couldn’t ignore it.
这个案例生动地诠释了“纸上谈兵”与“实战检验”的差异。虽然 MVP 等方法论在特定情境下有其价值，但若不加辨别地僵化套用，反而可能导致资源错配和战略迷失。Jack 的经验突出了一点：最终决定成败的，往往不是你遵循了哪个“剧本”，而是你是否真正解决了用户痛点，并提供了卓越的价值。
在批判之后，Jack 也给出了他认为真正有效的商业学习路径，强调了基础知识和深度技能的重要性：
精通胜过激励。在追求那些让人感觉良好的口号之前，先学习会计、激励机制设计和概率论。
Mastery beats motivation. Learn accounting, incentive design, and probability before chasing feel-good mantras.
这一观点振聋发聩。“精通胜过激励”点出了商业成功的核心在于硬核实力，而非一时的热血沸腾。会计、激励设计、概率论这些看似枯燥的基础学科，恰恰是构建商业大厦的基石。它们提供了理解商业运作规律的分析工具和决策框架。
最后，Jack 总结道，成功的商业领袖并非依赖于背诵警句，而是通过复杂的系统思考和实践经验来导航：
最成功的创始人从不背诵口号。他们吸收复杂性，进行智能化的调整，并用系统化的方式思考。大多数商业书籍在这方面帮不了你。用决策，而不是语录，来书写你自己的游戏规则。
The most successful founders don’t memorize slogans. They absorb complexity, adapt intelligently, and think in systems. Most business books won’t help you do that. Write your own playbook—with decisions, not quotes.