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12.02.2024: 破坏的代价

本周是西方国家的感恩假期，本来想说 newsletter 也写短一点，但最后还是篇幅长于以往。

我想可能是很多人赶在假期之前要完成重要的作业，也可能是在大选过去了几周之后，人们终于有足够的时间来反思和预测未来的变化。当然，时间也来到了年底，也的确是一个回顾和展望的时刻。

阅读这些内容的确能刷新一些僵化的思维定势。对于还要一个月就要过往的 2024 年而言，这非常重要。我们正处在一个前提条件发生根本性扭转的时刻，这个扭转很可能已经累积了很长一段时间，但出于日常的忙碌，我们可能并无知觉。

在前提发生变化之下，推理也要重新做，尽管这并不容易。但世界如此之大，总有一些可以参考的对象让我们可以用观察来替代昂贵的实验。

从米莱在阿根廷推行的激进自由市场改革，到殖民火星的技术挑战；从 Oracle 对企业软件市场数十年的颠覆，到 Ray Dalio 对全球秩序潜在变化的分析 —— 我们看到一个共同的主题：有意义的变革既需要愿景，也需要牺牲，往往会遭到既有体系和专家的强烈抵制。

Steven Sinofsky 关于“成为颠覆者的代价”的思考或许最好地捕捉到了这个主题。无论是 Steve Jobs 在行业老手的质疑声中推出 iPhone，还是 Larry Ellison 通过有时会适得其反的激进策略打造 Oracle，抑或是 Javier Milei 尝试通过休克疗法拯救阿根廷经济 —— 真正的颠覆很少不带来争议和个人代价。

然而，正如这些故事所显示的，当颠覆成功时，它能从根本上改变我们对可能性的认知。问题不仅在于是否需要改变，更在于如何以一种能够创造持久积极影响的方式来执行改变，同时管理其不可避免的人性成本。

本期 newsletter 近 2 万字，仅向付费订阅会员开放，希望能为各位带来一些新的视野和角度。

The Mars Colonization Tech Stack

Contrary Research 探索了殖民火星的技术和后勤挑战，这是人类最雄心勃勃的事业之一。以下基于原文内容和我的阅读笔记。

机遇与挑战

由于火星距离地球较近且资源丰富，它为殖民提供了独特的机会：

然而，火星目前不适宜居住的条件——极冷、稀薄的大气和缺乏可呼吸的空气——带来了重大挑战。

改造火星

火星的愿景包括将其改造成一个适宜居住的环境：最终的愿景就是将这颗红色星球变成绿色。

这将需要使地球变暖、大气层变厚，并最终创造一个可呼吸的环境。虽然这个过程可能需要数千年，但这种转变的潜力凸显了火星殖民的长期抱负。

任务架构

规划和执行成功的火星任务涉及几个关键步骤：

三步方法：

  1. 无人驾驶探险：部署关键基础设施和测试技术。
  2. 首次载人任务：建立基础设施并进行实验以评估持续生命的可行性。
  3. 扩张：发展工业和农业以创建一个自给自足的殖民地。

前往火星

前往火星是一项艰巨的任务，分为三个阶段：

生命支持系统

维持火星上的人类生命需要先进的生命支持系统：

为载人任务做准备

人类抵达火星前需要进行大量基础工作：

第一个火星定居点

抵达火星后，人类将依靠预先部署的基础设施：

长期展望

最终目标是将火星改造成一个自给自足的环境：

结论

殖民火星的任务不仅是对我们技术实力的考验，也是对人类雄心和韧性的证明。它挑战我们突破科学和工程的界限，并有可能在此过程中改变火星和地球。现在优先考虑这项任务可确保人类迈出成为多行星物种的第一步。

Lex Friedman and Javier Milei (President of Argentina): Freedom, Economics, and Corruption

这是 Lex Friedman 播客的最新一集：与阿根廷总统 Javier Milei 的对话。

Milei 分享了他通过激进的自由市场改革改造阿根廷经济的旅程和愿景。对话深入探讨了 Milei 的经济哲学、他的治理方法以及他为自由而进行的更广泛斗争。

Milei 个性鲜明。在就职总统之前，有着深厚的经济学背景，曾经担任经济学教职 21 年，并在汇丰银行等机构担任经济学家。他的另一个身份是在电视节目上担任评论员，以对经济政策对辛辣批评著称。

Milei 对经济自由的理解深受奥地利经济学派研究的影响。他将自己描述为一个无政府资本主义者，表达了对国家政府和暴力的深深厌恶。受到 Murray Rothbard 和 Friedrich Hayek 等人物的影响，倡导最小化国家干预和最大化个人自由，认为自由市场是资源配置和社会繁荣的最有效机制。

上任时，Milei 面临严峻的经济形势，通货膨胀率以惊人的速度上升。

When we first took office, basically what we found was that in the first week of December, inflation was rising at the rate of 1% per day.
当我们刚上任时，基本上我们发现，在 12 月的第一周，通货膨胀的速度每天上涨 1%。

实际上，在他的任期开始（2023 年年底）前，阿根廷经济的状况非常差。根据 Perplexity：

2023 年，该国经历了 211% 的恶性通货膨胀，是当时世界上通货膨胀率最高的国家。经济陷入衰退，收缩了 1.6%，45% 的人口陷入贫困。这场经济危机的特点是：

这种经济恶化并不是突然的——阿根廷几十年来一直在苦苦挣扎。1913 年，阿根廷曾是世界十大富国之一，但后来经历了急剧衰落，尤其是在 20 世纪 30 年代之后。在前几届政府执政期间，情况更加恶化，该国历史上九次拖欠主权债务。

为了稳定经济，他实施了激进的措施，包括削减一半的政府部门、减少公共部门就业、取消价格管制，并在他上任的第一个月内实现财政平衡。这些改革虽然有争议，但已经开始产生积极效果，如通货膨胀率和贫困率的下降。

在阿尔贝托·费尔南德斯 (Alberto Fernández) 领导的上一届庇隆主义政府 (2019-2023) 的领导下，经济管理不善导致通货膨胀飙升，许多阿根廷人无法负担基本食品和商品。约 60% 的人口依靠公共补贴来获得燃料、交通或公共就业计划。

Milei 总统任期的重要方面是他对抗腐败的斗争。他在阿根廷进行了前所未有的反腐斗争，针对根深蒂固的利益和腐败行为，包括公共工程和向省份的自由裁量转移。他的政府还恢复了司法独立，导致包括前总统克 Fernández 在内的高调定罪。

Milei 强调在多个战线上作战的重要性，不仅在经济上，也在文化上。

You have to fight the political battle... but that alone is not enough because you need to convey to society the values of capitalism, the free market, what liberalism is, the value of freedom.
你必须进行政治斗争……但这还不够，因为你需要向社会传达资本主义的价值观，自由市场，自由主义是什么，自由的价值。

他批评社会主义的文化影响，并强调需要推广自由和资本主义的价值观以确保长期成功。他认为，成功的经济计划可以带来稳固的政治进程，但警告不要忽视文化斗争，正如智利的经验所示。

他的个人旅程和灵感与其政治哲学深深交织在一起。信仰在他的生活中扮演着基本角色，特别是他对犹太教的学习，他说这帮助他面对逆境。Milei 钦佩 Elon Musk 的非传统方法和对言论自由的承诺，显然，他对 Donald Trump 的政策和观点也非常认同。

尽管面临挑战，Milei 对阿根廷的未来仍持乐观态度。他相信，正在进行的技术革命和社交媒体的传播让越来越多的人意识到自由对于生活在和平与繁荣中的重要性：

Thanks to social media and to the whole tech revolution going on, every day, more and more people are becoming aware of how important freedom is to live.
多亏了社交媒体和整个技术革命，每天都有越来越多的人意识到自由对生活的重要性。

他的总统任期标志着一项大胆的尝试，旨在重塑阿根廷的经济和政治格局，驱动这一切的，是对自由市场和个人自由力量的深刻信念。

采访以 Milei 著名的战斗口号“Viva la libertad, carajo”结束，这句话概括了 Milei 对自由的奉献精神和他在挑战现状中的革命精神。他的领导被视为将阿根廷转变为世界上最自由国家的重大努力。

与本文相关还有两篇文章：

Oracle: Ellison's Voyage to Software and Beyond

Larry Ellison 和 Javier Milei 一样个性鲜明，前者是世界上最大的软件公司之一 Oracle 的创始人，除此之外，他还带领船队两次赢得美洲杯帆船赛——赢得这个奖杯的另一位知名企业家是传媒巨子、CNN 的创始人 Ted Turner。

本文是 MBI Deep Dive 对 Oracle 这家公司的深度解析，需要付费订阅才能阅读全文。尽管我也曾经写过一篇关于 Oracle 的文章，但这篇文章参考的文献更多，和我原来的文章可以互补。

Ellison 的灵感来自于一篇由 IBM 员工 E.F. Codd 发表的论文，这篇文章介绍了数据库的关系模型。在此之前，传统的数据库以层级结构组织，缺乏灵活性，关系型数据库消除了困扰早期系统的三大依赖关系：排序依赖关系（数据的物理存储方式）、索引依赖关系（数据的查找方式）和访问路径依赖关系（数据关系的导航方式）。

1977 年，在加州 Santa Clara，Ellison 以那篇论文为基础，与两位合伙人一起联合创办了 Software Development Laboratories，并设法从 CIA 那里获得了一份价值 5 万美元的合同，Oracle 是这个项目的代号，它是一个数据库程序。

1979 年，公司名称改为 Relational Software Inc.，并发布了 Oracle 的第一个版本，但 Ellison 执意将其命名为 2.0，因为 1.0 会让客户对产品持有怀疑态度。1983 年，公司名称再次改为 Oracle。

提供灵感的论文发表于 1970 年。为什么在如此长的时间里，IBM 都没有推出关系型数据库产品呢？文中这样写道：

IBM was initially reluctant to implement Codd's relational database model primarily to protect their revenue from their existing hierarchical database product called IMS Database. IBM viewed Codd’s concept as merely an "intellectual curiosity" that could potentially undermine their existing products. In response to IBM's resistance, Codd started demonstrating the value of his model directly to IBM's customers, who then subsequently pressured IBM to implement it. IBM's cautious approach and focus on their mainframe business meant they were late to fully embrace the relational database market, releasing their first commercial product SQL/DS in 1981 and DB2 in 1983, but by then Oracle had already established themselves in the market. IBM’s sluggishness was well captured by Mike Wilson in his book “The Difference Between God and Larry Ellison: God Doesn't Think He's Larry Ellison”:

“Think of the marketing of relational technology as a race, with Ellison and IBM as two of the main entrants. IBM taught Ellison to walk, bought him a pair of track shoes, trained him as a sprinter, and then gave him a big head start. How could he lose?”
IBM 最初不愿意实施 Codd 的关系数据库模型，主要是为了保护其现有分层数据库产品 IMS Database 的收入。IBM 认为 Codd 的概念只是一种“求知欲”，可能会破坏其现有产品。为了回应 IBM 的抵制，Codd 开始直接向 IBM 的客户展示其模型的价值，客户随后向 IBM 施压，要求其实施该模型。IBM 谨慎的做法和对大型机业务的关注意味着他们迟迟没有完全拥抱关系数据库市场，于 1981 年发布了第一款商业产品 SQL/DS，并于 1983 年发布了 DB2，但那时 Oracle 已经在市场上站稳了脚跟。IBM 的迟缓在 Mike Wilson 的著作 Difference Between God and Larry Ellison: *God Doesn't Think He's Larry Ellison 中得到了很好的体现：

“把关系技术的营销想象成一场竞赛，埃里森和 IBM 是两个主要参赛者。IBM 教会了埃里森走路，给他买了一双跑鞋，把他训练成短跑运动员，然后让他领先一步。他怎么会输呢？”

Ellison 作为企业家的个性是：当需要将终端连接到隔壁的机房时，他会找来一把锤子，在墙上凿个洞。这种想尽办法、不择手段、达到目的的态度影响了 Oracle 的执行风格，特别是在对销售团队的影响上，他们把承诺未来功能（尽管它们还不存在或尚在开发中）和激进的定价策略作为赢得客户的手段，这使得 Oracle 能在产品并不完善的情况上拿到市场份额。

1986 年，Oracle 有 450 名员工，创造了 5500 万的销售额，决定在当年的 3 月 12 日上市。Oracle 上市之后仅仅一天，微软也上市了，几个月后，Adobe 也上市了。

Oracle 和微软之间的竞争在 Matthew Symonds 的 Softwar 一书中有详细的记录。这本书很厚，但如果想要了解美国科技行业历史，这本书可能绕不过去。如果不想花太多时间，可以去读我的解读。

Oracle 和 Larry Ellison：复杂性战争的幕后故事
通过外在连接解决内部问题，就是在原有的系统中引入了新的系统——而新的系统又会带来新的问题。一个所谓去中心化的「开放世界」固然有它优雅之处，但实际上，它是在用无限递归的方法不断的（通过构建外部连接）转移问题到新的系统中去。
Platform ThinkingNeo Zhang

本文对两家公司竞争的一个概括是：

After breezing through the first few years in the public market, Oracle started the 1990s with more than a mere hiccup. Ellison’s “take-no-prisoners” attitude towards growing the business eventually caught up with Oracle. Oracle salespeople promised products that never were delivered and the company recorded sales that had not yet happened. Oracle had to restate its financials in early 1990s and the stock went down ~80% in 1990. Ellison blamed the lack of seasoned management at the company for the mishap.
在上市后的头几年里，甲骨文公司一路顺风顺水，但 20 世纪 90 年代却不尽如人意。埃里森“不择手段”地发展业务的态度最终让甲骨文公司吃尽了苦头。甲骨文公司的销售人员承诺提供从未交付过的产品，公司记录的销售额也从未实现。甲骨文公司不得不在 20 世纪 90 年代初重新报告其财务状况，其股价在 1990 年下跌了约 80%。埃里森将这一失误归咎于公司缺乏经验丰富的管理层。

作者引用 Brent Beshore 的话评价说：

All businesses are loosely functioning disasters, and some are profitable despite it.
所有企业都是运转松散的灾难，但有些企业尽管如此却仍然盈利。

2000 年代，科技泡沫破裂。Oracle 股价下跌了约 80%，经历了失去的十年。而在这段时间中，Oracle 大举并购，共花费了 500 亿美元收购了包含 PeopleSoft、Siebel Systems、Sun Microsystems 和 NetSuite 在内的多家公司。这些收购往往是在 Oracle 的下游收购数据库的各种行业应用，丰富了 Oracle 面向企业客户的产品组合。

在 2010-2019 年的十年中，Oracle 的营业利润基本保持在 140 亿美元左右。同期，微软因为 Satya Nadella 全速进军云计算领域后，实现了大幅增长。Oracle 仍处于从本地部署领域的许可和维护收入向云软件订阅的转型中。

进入 2020 年代，Oracle 不仅加速了其软件从本地到云的过渡，而且还找到了加入超大规模企业阵营的方法。尽管微软凭借其与 OpenAI 的投资和合作仍然处于当前 AI 革命的中心，但 Oracle 现在也成为了人们讨论的焦点，事实上，该股在这十年中的表现迄今为止一直优于微软。

上述内容大概是原文的 25% 左右。MBI Deep Dive 是用二级市场分析师的方法来分析一家公司，原文中还有大量关于估值的讨论，不在这里展开。

文中还引用 Semianalysis 最近的一份 AI Neocloud 的报告，简单介绍了 Neoclouds 的市场格局，以及 Oracle 作为 Hyperscalers 的经济模型和竞争地位：

As alluded earlier, Oracle is in a much better position in AI workloads among hyperscalers than they are in general workloads. However, competitive intensity seems lot higher in AI workloads compared to what it was for general workloads. Given the competitive dynamics in the broader AI workload value chain remains quite fluid today, it is hard to have much confidence about Oracle’s position in AI workloads 5 years from now. Like other hyperscalers, Oracle’s cost of capital is low. However, unlike the other hyperscalers, OCI doesn’t have the similar breadth of products, services, relationships, and number of salespeople. So, if (and granted it’s a big if) GPU supply becomes plentiful and Nvidia loses its grip on being the king maker, OCI may again become a distant fourth player among hyperscalers. In the scenario that Nvidia remains the key bottleneck and hence allocates their chips in a way to ensure the incumbent hyperscaler leaders such as AWS does not end up with outsized share, Oracle can remain a key beneficiary. We are still too early to be able to settle this debate.
如前所述，Oracle 在超大规模云服务商中，在 AI 工作负载方面的地位比在一般工作负载方面要好得多。然而，与一般工作负载相比，AI 工作负载的竞争强度似乎要高得多。鉴于今天更广泛的 AI 工作负载价值链中的竞争动态仍然相当不稳定，很难对 Oracle 5 年后在 AI 工作负载中的地位抱有太大信心。与其他超大规模云服务商一样，Oracle 的资本成本很低。然而，与其他超大规模云服务商不同，OCI 的产品、服务、关系和销售人员数量并不相似。因此，如果（当然这是一个很大的如果）GPU 供应充足，而 Nvidia 失去王者地位，OCI 可能会再次成为超大规模云服务商中遥遥领先的第四大企业。如果 Nvidia 仍然是主要瓶颈，因此会以某种方式分配芯片，以确保 AWS 等现任超大规模领导者不会获得过大的份额，那么 Oracle 仍将是主要受益者。我们目前还无法解决这一争论。

在较为传统的数据库、ERP 和 HCM 业务上，Oracle 保持竞争地位。数据库方面，主要竞争对手是微软和不断出现的开源方案，但 Oracle 同时拥有 Oracle 和收购来的 MySQL。在 ERP 和 HCM 市场上，Oracle 和 SAP 合计占有一半以上的市场份额，而 HCM 上也有 Workday 这样的竞争对手，但相比与 Oracle / SAP 而言，后者还比较垂直。

Larry Ellison 已经 80 岁了，他和 Elon Musk 是忘年交。

On the Toll of Being a Disruptor

在技术颠覆中，成为颠覆者既技术上又情感上都非常困难。虽然很多人渴望技术带来的积极变化，但推动这些变化往往需要付出巨大的代价和努力。变革往往伴随着“创造性破坏”，这意味着成功的颠覆者常常面临来自现有行业的强烈抵制和个人成本。

Steven Sinofsky 在本文中讲述了颠覆者所面临的双重挑战。他是 Hardcore Software 的作者，也是一位前微软高管。

他在文中写道：

When a successful founder and executive dismantles an idea so many people are chasing it lends credence that is carried forth through the media, other businesses, and more broadly. The experts spoke. It wasn’t just that they spoke, it was that those attempting to challenge the experts were ignorant at best or at worst simply defying basic laws of physics. The arguments against shipping weren’t about strategy or anything, but physics of miles, time, and gallons of fuel.

Then when companies failed—delivering anything from clothes to cookies—the told-you-so comments were everywhere. Those risk-taking founders were held up as examples of people that didn’t listen to experts. They didn’t “understand” the “real world”. They were naive and wasteful.

Of course, when any sort of creative effort succeeds those same people are innovators. They “defied” experts. They are the “rule breakers”. Then they are celebrated. They creatively destroyed something.
当一位成功的创始人兼高管驳斥了许多人追逐的理念时，这种理念就被媒体、其他企业以及更广泛的社会所接受。专家们发表了讲话。这不仅仅是因为他们的发言，而是那些试图挑战专家的人充其量是无知的，或者最坏的情况是他们只是在藐视基本的物理定律。反对航运的论点不是关于战略或其他什么，而是关于英里、时间和加仑燃料的物理学。

然后，当公司倒闭时——从服装到饼干，什么都卖——到处都是“早该这么说”的评论。那些敢于冒险的创始人被当作不听专家意见的典型。他们不“理解”“现实世界”。他们天真又浪费。

当然，当任何创造性努力取得成功时，这些人就是创新者。他们“挑战”了专家。他们是“打破规则的人”。然后他们受到赞扬。他们创造性地摧毁了一些东西。

这几段话描述了我们经常会在颠覆式创新者身上会看到的情形：行业中已有的解决方案、行业在位者、媒体、专家等等都会摆出自己的经验、理论和数据来驳斥新的可能性，尽管他们可能并没有深入分析新的做法到底在什么地方发生了变化。在巨大的成功和既存利益面前，人很容易盲眼，看不到一些悄悄发生变化的假设，而且会因为 ego 而讲一些过于武断的话。

Sinofsky 接下来花了很大的篇幅讲了 Steve Jobs 和 iPhone 的故事。

比如下面这张图，坐标轴左侧的一些手机型号看起来已经是古董级的了，很可能一些年轻的读者根本就没有听过它们。Steve Jobs 很少在发布会上把自己的产品和其它竞争对手相比，但 iPhone 在这张图上显得如此一句绝尘，遥遥领先。

尽管如此，批评的声音还是很多。

触摸屏打字速度慢、电池容量、收发邮件——甚至是连接投影仪，如果和已有的竞争对手相比，你就需要一个所有现有产品功能的并集才能获胜。而所有人忽视的其实是智能 + 易用的组合，也就是 Jobs 在幻灯片上展示的。

iPhone 的市场份额在起初也只是一个小众产品——和 Apple 的其它产品没有太大的区别，但是 Nokia 和 Others 出现了下降，RIM（黑莓）上升的势头也已经被拖慢。

关于这段历史，有很多书和视频可以看。特别关于 RIM，有一本书 Losing the Signals 专门是写这个公司的起落的，后来被改变成了 BlackBerry 的电影（如类似的改变作品过于戏剧化）。

RIM 对 Apple 的反应符合一个获得了巨大成功的在位者对颠覆者的反应：强调已有的成功，而不是看颠覆者是否带来了一些对客户有用的东西。

Sinofsky 这样写道：

Many also suggest that no matter what a change might be or how significant, there should be a way to ease into a change. Go slow, they say. Compromise they say. This is perhaps at the root of the most polarizing debates. Everyone always wants a simpler and longer path to a change. Why change the user interface all the way, just fix some problems. Why not provide an option to do things the old way. Give us a period of migration and adjustment.
许多人还建议，无论变化是什么或有多大，都应该有一种方法来慢慢进行变化。他们说，慢慢来。他们说，妥协。这也许是最两极分化的争论的根源。每个人都希望改变的路径更简单、更长。为什么要彻底改变用户界面，只要修复一些问题就行了。为什么不提供一个以旧方式做事的选项。给我们一段迁移和调整的时间。

感兴趣的话，可以去看看那部关于黑莓的电影：这家公司推出了一部用触摸屏上的震动来模拟实体键盘的手机，结果遭遇了巨大的失败——他们没法放弃自己的实体键盘，毕竟这几乎就是他们的商标。

Sinofsky 还举了 Amazon 的例子：专家曾经建议他们接受电话订单。

This really doesn’t work the way people think it should. The problem with half-measures is that they are, well, half measures. Taking baby steps all but guarantees the innovation will fail. Amazon famously ignored the experts around retail and refused to accept telephone orders. The problem is obvious in hindsight which is building out a whole system and process to handle phone orders, phone returns, phone credit card charges, etc. All of those take time and effort away from building out e-commerce which was the goal. Importantly once they would take orders by phone there would almost never be a way to turn it off other than to wait until no people order that way. Think about how long it took Netflix to stop mailing out DVDs or how many people still have dialup internet surprisingly. The long tail not only costs a lot of money and time, but literally prevents disruptive innovations from being fully formed and focused.
这实际上并不像人们想象的那样有效。半途而废的问题在于，它们只是半途而废。小步前进几乎注定了创新会失败。众所周知，亚马逊无视零售专家的意见，拒绝接受电话订单。事后看来，问题很明显，那就是建立一个完整的系统和流程来处理电话订单、电话退货、电话信用卡收费等。所有这些都占用了时间和精力，而这些都无法用于建立电子商务，而电子商务才是他们的目标。重要的是，一旦他们通过电话接受订单，除了等到没有人通过这种方式订购外，几乎没有办法关闭它。想想 Netflix 花了多长时间才停止邮寄 DVD，或者令人惊讶的是，有多少人仍然使用拨号上网。长尾不仅花费了大量的金钱和时间，而且实际上阻碍了颠覆性创新的完全形成和集中。

最后的分析非常精彩：专家并不理解企业的真正目标，或者说他们不理解创新需要破坏，而一旦试图提供传统解决方案，就失去了破坏的机会——最难做到的事情就是破坏 / 颠覆自身。

What’s Coming: The Changing Domestic and World Orders Under the Trump Administration

来自 Ray Dalio 的文章。

主要观点：特朗普政府将进行大规模的国内和国际改革，可能会改变现有的秩序。选择特朗普的团队将通过削减成本和引入新的方式来建立政府，将重点放在“美国优先”的政策上。全球将出现更加分裂的统治，各国将根据与美国的关系而不是共同理想进行重新定位。

一些关键要点翻译如下：

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