12.10.23: Non-Compete 非竞争
本周的主题是 Non-Compete 非竞争。
成功的企业家会用他们的案例告诉你，不要关注竞争对手，而要关注用户，关注自身。然而，成功案例本就无可复制，经验传授除了作为励志故事之外，并没有太多实操空间。
仔细想想，这是一种自我实现的循环：企业家有独特的眼光——或者是好运气，发现了满足某种用户需求的办法，从而启动了增长飞轮；竞争对手跟随，但往往并不奏效，其原因要通过反证法来审视：如果竞争对手可以复制，那么反过来说明业务模式有问题；竞争就像抱脸怪，最终会把企业的生气吸干榨净，我们也不会听到最后的成功故事。
对待抱脸怪的方法，绝对不是变成另一只抱脸怪。
Jason Fried，Basecamp 的创始人在 You only compete with one thing 写道：
Your real competition are your costs. Yours, not theirs. You, not them.
你真正的竞争是你的成本。你的，不是他们的。你，不是他们。
Basecamp 本来是 Fried 和 DHH 创办的 37Signals 中的一个产品的名字，是一个项目管理软件，以 SaaS 作为商业模式。了解 37Signals 的读者会知道，这家公司早年还有几个别的产品，包括轻量级的 CRM 和企业实时通讯软件。在过去的几年中，这家公司决定聚焦在 Basecamp 一个产品上，并把公司名称改为了 Basecamp。
Basecamp 的「竞争对手」很多，包含 Asana、ClickUp、Trello 甚至 Notion 等。它最大的特点就是至今仍然是一家私人公司，并且保持多年的盈利记录。相比而言，Asana 是一家上市公司，在 2019 - 2021 年间，这家公司的净亏损额是 1.18 亿、2.1 亿 和 2.85 亿美元。
Fried 的经营哲学是：我们不会在机场投放巨幅广告，也不会在社交媒体上投放信息流。「我们正在做我们需要做的事情，目的就是打败亏钱。我们正在运营客户可以信赖的稳定业务，每隔几周就会为这些客户改进我们的产品，并保持企业健康的长期记录。」
Fried 举出另一个例子，也就是 Basecamp 公司旗下的电子邮件服务 HEY。这个邮件服务最低收费每年 99 美元，提供面向效率的用户界面设计，特别适合通过邮件获取大量信息（比如 newsletter 订阅）或处理小规模团队协作的场景。
HEY 的「竞争对手」是 Gmail。Fried 写道：
Or take HEY. HEY has tens of thousands of paying customers. For us that's a win. For Google/Gmail it would be a huge failure. They need a whole lot more to make something worth it. We need a whole lot less to make it a spectacular success. HEY has tens of thousands of users. Gmail has a billion. So are we "losing" to Gmail? Or are HEY and Gmail both doing great, given their respective positions and requirements? The latter.
或者来看看 HEY。 HEY 拥有数以万计的付费客户。对我们来说这是一场胜利。对于 Google/Gmail 来说，这将是一个巨大的失败。他们需要更多才能让事情变得有价值。我们需要做的事情少得多，才能取得巨大的成功。 HEY 拥有数以万计的用户。 Gmail 有 10 亿。那么我们是否「输给」了 Gmail 呢？或者，鉴于 HEY 和 Gmail 各自的定位和要求，两个产品都表现很好？答案当然是后者。
Gmail 可能从来没有想过要把 HEY 当作「竞争对手」。
Gmail 提供了最佳的免费电子邮件体验，近乎无限的存储容量，强大的搜索功能，但今天，它更像是 Google Workspace 的销售管道入口。每过几年，界面就会做一些翻新，主要目的就是在拥挤的屏幕上增加一些吸引用户试用的企业版功能。就用 Google 反复折腾的聊天功能来说吧，从 Google Talk、Hangouts 到现在的 Meet，前后不知道改过多少个名字和版本，为什么拥有通讯录数据的公司搞不对一个聊天功能呢？
Gmail（或者说 Google Workspace）的竞争对手是 Office。
我的 Gmail 邮箱已经使用了超过 20 年，它现在的主要功能是接收各种交易类邮件（比如验证码），偶尔，我会去搜索历史邮件，寻找过往的生活记录。它并没有帮助 Google 赢得与 Office 的竞争——虽然 Outlook 的体验也一样糟糕。
HEY 只有几万名订阅用户，但抓住了一个独特的利基市场，在我看来，和 Basecamp 所面向的客户群体应该比较相似，都是一些团队规模不大的小型公司，或者是个人企业家（Solopreneur）。HEY 最早的设计理念，基于收件人身份设计的邮件分类方法，轻便的多人协作工作流，以及邮件营销工具 HEY World，都是面向这个客户群体而来的。显然，Gmail / Google Workspace 不可能满足于这样的一个利基市场。
很多竞争策略失败的根本原因就是搞错了竞争对手，而搞错竞争对手的常见原因就是搞错了自己要服务的顾客是谁。
Fried 在文中写的「你，不是他们」就是这个意思。关注自身的成本结构，就是对自己要服务的顾客量体裁衣。这和 Elon Musk 在 Model Y 上所做的极度严苛的成本控制类似，Model Y 用各种「偷工减料」的办法，成为了全球销量最高的汽车之一（2023 年截至 10 月的销量超过 200 万）。中国产的 Model Y 大约 30 万的售价，没有太多的选配装置，销售最好的是免费黑色车漆的车型，人们会在购买之后花费数千元贴膜改色，装修内饰，虽然麻烦，但乐此不疲。Elon Musk 很清楚他要服务的客户群是谁，也就清楚他的产品应该被打造成什么样子。
Elon Musk 也一定记得 Henry Ford 说过的：「任何人都可以得到他想要的颜色,只要他想要的颜色是黑色。」
Tesla 从未公布过 Model Y 的车型利润率，但它一定从这款畅销车型上赚取了不小的利润（Tesla 公司整体 在2023 年 Q3 的净利率约 8%）。
Jessica Lessin 创办的 The Information 是一份每年收费 399 美元的科技媒体。在这个定价上，它注定只为科技行业的一小部分人服务。最近，Vanity Fair 发表了一篇文章 How Jessica Lessin’s The Information Has Survived a Decade of Media Tumult，其中写道：
Today, per Lessin, The Information has 475,000 active readers (i.e., paid subscribers and unpaid newsletter subscribers). According to Lessin, they expect to be profitable this year. The company will grow its overall revenue by 30% year over year in 2023. They’ve been disciplined when it comes to growth, with only 65 full-time employees working across offices in San Francisco, New York, and Hong Kong, as well as remotely.
据 Lessin 报道，如今，The Information 拥有 475,000 名活跃读者（即付费订阅者和免费时事通讯订阅者）。莱辛表示，他们预计今年将实现盈利。到 2023 年，该公司的整体收入将同比增长 30%。他们在增长方面一直遵守纪律，只有 65 名全职员工在旧金山、纽约和香港的办事处远程工作。
50 万名读者意味着 2 亿美元的年收入，这家公司即将开始盈利，并将开始把自己的覆盖延伸到金融领域和对亚洲科技行业的报道上。The Information 和早年流行的 TechCrunch 相比，就像是 Substack 和 Blogger 的对比，前者坚持付费订阅模式，对自身要服务的受众群体高度关注，因而也就必须在分析深度、事实准确性等方面投入更多。TechCrunch 以覆盖的广度著称，更像资讯聚合网站，在 Newsfeed 的时代，其重要性大大的降低了。虽然 TechCrunch 现在也提供付费订阅服务，但无法与 The Information 竞争。
Jessica Lessin 的父亲是私募股权基金 TPG 的合伙人，丈夫 Sam Lessin 的创业公司成功出售给了 Mark Zuckerberg，这些关系或许支撑了 The Information 的独特定位。
这没有什么令人感到惊讶的。企业家的个人禀赋往往是推动企业发展的第一推动力，也塑造了企业最初的基因。回到最朴素的道理上：市场上的买卖，不就是卖家搬出自己的好东西来吆喝，吸引了买家而形成的吗？
Lessin 善于捕捉急剧变化中的机会，比如硅谷银行危机就成为了 The Information 扩展边界的切入点：
She’s also focused on building out The Information’s finance coverage, especially following their coverage of the Silicon Valley Bank crisis earlier this year. That was a “real eye-opener for me,” says Lessin, both in terms of how they were serving their audience—“a lot of subscribers said we saved them a lot of money,” she notes—and that they could compete on the finance beat, which she says has “led to a host of coverage around the banking sector overall.” Legacy media outlets like the Times, the Journal, and Bloomberg, says Lessin, are “going to be around forever,” but “they’re not as relevant” in “my world, and I think in business,” because of the size of the audience they aim to serve. “That model really limits how indispensable you can be, especially to a certain class of reader,” says Lessin.
她还专注于扩大 The Information 的金融报道，尤其是在今年早些时候报道了硅谷银行危机之后。Lessin 说，这“让我真正大开眼界”，无论是在他们如何服务观众方面——“很多订户说我们为他们节省了很多钱，”她指出——而且他们可以在以下方面展开竞争：她说，金融业的震荡“引发了对整个银行业的大量报道”。Lessin 表示，《泰晤士报》、《华尔街日报》和彭博等传统媒体“将永远存在”，但由于受众规模的原因，“它们在我的世界以及我认为的商业领域中并不那么重要”。 “这种模式确实限制了你的不可或缺性，尤其是对于某一类读者而言，”Lessin 说。
这时，华尔街日报和彭博的名字出现了，The Information 将与谁竞争？
The Information 没有去做 Snapchat 和 TikTok，再一次把自己和「竞争对手」区分开来。
“Over the course of the 10 years, I’ve seen every legacy publication build a Snapchat team, and then a TikTok team, and then a video team. We built none of those teams and instead hired journalists or paid our journalists what they were worth. It’s a different formula, and it takes a lot of patience.”
「在过去 10 年里，我看到每家传统出版物都建立了 Snapchat 团队，然后是 TikTok 团队，然后是视频团队。我们没有建立任何这样的团队，而是聘请了记者，或者按照记者的价值支付他们的报酬。这是一个不同的公式，需要很大的耐心。」
你或许会说，这些都是一些比较特别的案例。正如我开头所写到的，成功案例都无法复制，这是它们之所以成为成功案例的原因。