Airtable: 深浅抉择
创始故事
AirTable 创办于 2012 年，由 Howie Liu、Andrew Ofstad 和 Emmett Nicholas 共同创办——他们是大学同学。Howie Liu 担任首席执行官，Ofstad 和 Nicholas 分别负责产品和技术。
Howie Liu 的第一家创业公司是 Etacts，这是一个提供在线联系人管理的产品，创办后不久就被 Salesforce 收购。Liu 随后加入 Salesforce 公司担任产品经理，他希望在 Salesforce 这样的大公司里学习更多关于打造企业软件的经验。在这段时间里，他意识到，Saleforce 想要打造的一个可以让客户自行定义数据结构的应用平台存在巨大的机会。一年后，他从 Salefroce 离开，创办了 Airtable。
他们（Salesforce）实际上拥有一个元数据驱动的应用程序平台，每个客户都可以自定义数据模式。因此，您可以向联系人、帐户添加字段，也可以根据需要添加新的对象类型。您可以在它们之间建立链接，可以在其基础上创建逻辑，创建自定义页面布局和界面。因此，最终，Salesforce 是一个战胜了前身 Siebel 的大型平台，甚至与 SAP 的定位不同，因为先前的技术是，让我们构建一个相当硬编码的解决方案，并尝试假设，这里有您实现最佳 CRM 或 ERP 所需的一切。而 Salesforce 说，不，我们将为您提供一个模板，一个起点，它将许多最佳实践和许多正确的数据模型和流程形式纳入进来。但最终，每个客户都将定制自己的实现。因此，这种一刀切的想法并不适合所有人。
via Howie Liu - Building Airtable - Invest Like the Best, EP.375 [1]
Airtable 的 300 万美元启动资金来自于 Freestyle Capital、Box Group 和演员 Ashton Kutcher（也投资了 Etacts）。最初的产品原型更像一个电子表格产品，也从 Etacts 及正在向应用平台转型的 Salesforce 那里借鉴了很多灵感。
在获得初始融资后，团队进行了长达 2 年的封闭开发，直到 2014 年才正式发布产品。最初的产品与典型电子表格相似，许多人将 Airtable 描述为「强化版电子表格」。实际上，即使是 Airtable 的早期版本也远不止是功能强大的电子表格。它在形式和功能上更接近数据库（现在也是如此）。
形式上看起来像电子表格并不是一件坏事。电子表格因为 Excel 的流行而具有庞大的用户基础，其用户界面天然符合用户习惯和直觉。Liu 认识到电子表格的使用场景远远超过了其最开始被设计的样子：
电子表格确实针对数值分析和财务计算进行了优化。但几乎 90% 的电子表格都没有公式。大多数用于组织目的。
实际上，很多电子表格的使用场景本应是数据库应该满足的。而数据库则听上去令人生畏，特别是关系型数据中复杂的数据结构和关联对于没有经过专门学习的用户而言门槛很高。使用门槛限制了数据库产品的发展，Microsoft Access 一直是一个捆绑在 Office 中安装的数据库产品，但却很少有人使用。
Airtable 旨在通过简单的电子表格界面来提供数据库的强大功能。
市场
要定义 Airtable 的潜在市场并不是一件容易的事情。原因在于，Airtable 不是一个垂直意义上的软件公司，它更像是一个平台，通过提供高度可定义的低/无代码数据库解决方案。
我认为第三个领域，也就是我们所处的领域，实际上既可以是水平应用，又可以非常深入。我们之所以这样做，是因为我们拥有一个平台，它不仅仅是一个浅显地分布在许多不同用户和行业的生产力工具。我们为人们提供构建模块，让他们可以创建自己的应用程序。他们可以利用这些乐高积木，构建非常具体的用例。这就是为什么像 Netflix 这样的公司很早就建立了这些实际上相当复杂的内容制作系统。我们并没有向他们展示，好的，这就是如何在我们的平台上设计一个内容制作系统。但我们为他们提供了非常棒的构建模块，他们可以使用这些模块，利用他们对流程、行业和用例的专有知识，将其构建到平台中。所以我认为还有第三个领域。我认为它在当前的 LLM 时代发挥着非常非常好的作用。原因是这些 LLM 不仅具有广泛的能力，而且具有深厚的能力。
via Howie Liu - Building Airtable - Invest Like the Best, EP.375 [1]
理论上，Airtable 可以被广泛运用在各种行业和各种使用场景。一种听上去比较夸大的说法是 [2]：
有 10 亿 知识工作者将计算机作为其工作的一部分。然而，真正创建软件的程序员只有 2500 万。近年来，出现了一类新的无代码和低代码平台，用于实现软件开发的民主化。这些平台允许非技术用户创建几乎没有或完全没有编程经验的应用程序。
目前来看，Airtable 的主要使用场景集中在产品、营销、销售、运营等环节。因此，一般认为，Airtable 和项目管理类的 Asana、Jira、Trello 有竞争关系，这个市场到 2030 年将达到 150 亿美元的市场规模，其中拥有 Jira 和 Trello 和 Altlassin 公司是这个市场的龙头。同时，Airtable 也在 CRM 市场与 Salesforce 等巨头竞争，这个市场在 2022 年已经达到了 590 亿美元。如果不看具体使用场景，仅仅看低/无代码软件市场，其规模在 2022 年为 250 亿美元，预计到 2027 年增长到 450 亿美元 [2-1]。
一种说法是：Airtable 的愿景是征服 SaaS 垂直市场之间的市场，满足知识工作者对现有产品无法完全契合的「边缘应用」的需求 [3]。
好消息是：如果把这些市场加起来，或许能构成一个千亿美元的市场。坏消息是：Airtable 在每一个细分市场中都不占据主导地位。同时，Airtable 也需要和 Notion、Coda 等对手竞争，后者虽然分别从笔记和文档出发，但也逐渐演变成了类数据库的平台型产品。特别是 Notion，已经明确的将自己未来的发展中心转向数据库：
- Notion 1.0 是关于列表的（Notion 1.0 as about lists）
- Notion 2.0 是关于数据库的（Notion 2.0 as about databases）
- Notion 3.0 则是关于整个工作流的（Notion 3.0 as about whole workflows）
在未来的 5 到 10 年时间，Notion 可能成为世界的前端基础设施，Notion 负责搜索、通知和权限，你想做的任何软件，都可以通过 Notion 来构建。
via Notion 的三个发展阶段 [4]
也可以用 Sacra 的这个 2x2 矩阵 [3] 来理解 Airtable 所面临的竞争：
Howie Liu 所以定义的「第三领域」（the third bucket）也把 Airtable 放到了 open world 这个象限中，Excel 显然是这个象限中的大象。Open world 与 linear 相对，意味着产品在企业中的使用场景并不依赖特定的路径扩展，而可能是发散性的。理解这个概念需要把自己放到一个企业协作的想象空间中，Notion 基于文档协作，因此在企业内部的扩散会沿着文档分享的小范围进行，一般而言，协作者不大可能会造成意料之外的全局性破坏，编辑或者批注往往局限在特定文档或工作空间（workspace）中。而 Airtable 则更加开放，新增加的字段或者未经校验过的数据都可能造成数据库全局结构的破坏，这让 Airtable 的后期可维护性变差，这其实是一种「反网络效应」。
「反网络效应」与我们惯常理解的「网络效应」相对，意味着节点数量的增加带来的效应递减。很多时候，这种现象的出现意味着网络规模超过了其最优临界值——我们也可以把它理解成是一种「局部网络效应」，就是说网络效应仅在特定的局部起作用，一旦超过这个局部就不灵光了。Airtable 所追求的灵活性也对其网络效应和规模成长带来了困扰。
产品
Airtable 在 2014 年的初代产品可以说就是「电子表格化的数据库」，在产品界面上，它打出了 Stop using your spreadsheet as a database 的口号。
Airtable 同期上线了 iOS 应用，可以在移动端方便的查看和编辑数据库。同时，上线了便于让用户上手的预设模版，这和它早期主要面对个人用户的策略高度相关。这些产品举措也帮助 Airtable 获得了用户的欢迎。
Airtable 很快推出了自己的 API 功能，让用户可以把自己的底层数据和 Airtable 连接起来，同时也可以把 Airtable 作为数据库来支撑用户自行开发的应用。这个功能的推出是关键性的，它开始把 Airtable 从一个「电子表格增强」转变成了一个更接近数据库的平台，这也和 Howie Liu 的愿景更加接近。
在 API 功能推出后不久，Airtable 获得了来自 CRV 等投资者的 650 万美元 A 轮融资，并吸引了 Facebook 前产品营销总监 Francis Larkin 担任增长副总裁。随后，又发布了 Forms 等功能，持续增强产品的易用性。
2015 年 8 月，Airtable 推出 Integrations 功能，使用自动化工具 Zapier 的 API 构建，允许用户将他们的 Airtable 数据库连接到 450 多个应用程序和产品，从 Google 应用程序和 GitHub 到 Slack 和 Twitter。这个功能有一定的冒险性，因为它把 Airtable 暴露给了 Zapier，后者也是一个无代码平台，旨在帮助用户通过简单的连接来构建自己的应用。但开放也意味着增长，Airtable-Webflow-Zapier 一度成为搭建无代码应用的黄金组合。
2016 年，Airtable 开始把产品精力放回到前端视图上，先后推出了日历、画廊（Gallary）、分组报告和看板（Kanban）等视图，并推出了更多的原生应用。看板和日历两个视图把 Airtable 快速推入了项目管理的市场，而画廊和分组报告则让它成为很多营销团队的选择——这两个用例至今仍是 Airtable 的主力。2016 年 9 月，用户累计建立了超过 200 万个数据库（base）。
2017 - 2019 年是 Airtable 着力进军企业市场的阶段。这个阶段中，产品上持续为专业诉求的用户优化功能，比如对日历、看板视图进行增强，并推出了 Blocks 功能，实际上就是类似组件的功能，帮助企业用户快速搭建数据仪表盘。
在此之后，Airtable 面向企业用户的产品更新越来越多。一方面是改进数据权限管理和相应的安全特性，另一方面则是着手针对大的用例提供更加深入强大的功能，比如针对产品管理类需求提供产品路线图等功能。可以看到，后面这一类实际上类似于针对垂直行业提供定制化解决方案，这并不是 Airtable 在开始的时候希望提供的那种水平式的平台类功能，但出于企业客户需求和自身增长诉求的角度，Airtable 还是在这些功能上持续投入。2021 年 3 月，整合了多项产品功能和预设模板，推出了 Marketing Solutions，在此之后，接连面向产品运营、人力资源、内容管理等推出了多项垂直解决方案。
2023 年后，Airtable 开始在产品中添加 AI 功能，主要包含总结摘要、信息分拣、内容生成 / 翻译以及构建工作流等功能。Airtable 的 AI 产品战略与其过去建立的用户场景密不可分：Airtable 一开始就是一个围绕工作流程展开的数据平台，过去数年中，客户在工作中不断的向这些数据库中添加数据，并构建各种应用。这其实是经典的模型 - 数据 - 应用范式，只是现在的应用层得益于 AI 而得到了拓展。
Howie Liu 在访谈 [1] 中讲道：
我认为几年后我们可能会回顾过去，意识到我们今天拥有这些 LLM 所具备的更高级智能的所有要素。
但我认为人工智能叙事非常重要，因为我确实相信人工智能，尤其是这一代具有广泛而深入的推理能力和执行类似人类的高级工作的新一代人工智能，与我们利用数据和工作流建模能力构建的平台完美匹配。因为至少在我们达到真正的最终状态之前，即拥有 AGI 的人工智能，可以完全自主地解决任何问题，我认为的人的要素就是在一个应用程序中，您可以在其中查看正在处理的数据并查看执行工作流的界面。可以检查人工智能为营销活动生成的输出，然后说，哦，让我编辑并调整它，然后将其带到下一步或交给下一个人。这仍然是一个非常非常重要的部分，事实上，可能是解锁这些 LLM 价值的最重要的部分。
我关心的是一家公司进来并真正思考要做的实际工作，业务流程，用例，并向我们展示如何解决该问题，而不是仅仅在现有产品的基础上为我们提供一种功能，如果这有意义的话。
在这一代 SaaS 企业中，基于原有的客户基础、数据基础和场景基础而做 AI 延展是一个确定性更高的策略。相比与初创企业需要重新建立这些基础，成熟企业已经嵌入到客户的工作上下文中，为 AI 应用提供了宝贵的私有数据，从而让 AI 能够提供更准确、更相关的结果。初创企业则需要更大的努力，或者能够找到新的应用场景，或者是利用 AI 重构现有的工作流。
一种保守的观点是：在现有 Gen AI 模型能力的情况下，AI 更多是在任务（task）层级上对人类智能产生替代，而非在工作（job）层级上 [5]。这个观点的前提条件是 AI 仍然不具备规划的能力，也就是说，不具备对复杂工作进行任务拆解的能力。Airtable 实际上就是围绕数据库而建立的工作流，对于每一个分解任务，AI 很可能能以更高的效率完成任务。留给初创公司的机会在于是否可以重新分解任务，比如某些步骤可以合并，某些可以跳过，或者干脆重新想象。无论哪一种，都需要对模型能力的进化有深入理解。
同时，生成式 AI 打开了对非结构化数据处理的大门。大量的自然语言数据可以通过 AI 进行高效处理，输出信息量更高的数据。Airtable 则建立在结构化数据的基础上（尽管它也支持非常多种非结构化数据），这也可能导致一些意想不到的颠覆发生。比如，客户可以通过自然语言构建应用，比如一般的数据查询不再需要表格和数据看板，而是通过简单的提问即可得到答案——Liu 在访谈中讲的那种「人的要素」（human element」实际上被 AI 跳过或者说替代了，这样的话，工作流被彻底改变了，就不是 1000 个实习生能解决的问题了。
增长 / GTM
从 ARR 增长的角度来看，Airtable 在 peers 中不算是最快的。
这条 ARR 曲线的斜率在前五年是缓慢增速的主要原因，从第 5 年（2020 年）开始，增速陡然加快。这其实和前面讲到的产品发展路线相关。
可以认为，Airtable 在前 5 年是一直在寻找自己的 PMF 的：它最先希望吸引的个人和小型团队，产品上也聚焦在简单易用性上。GTM 策略是 Product-Led Growth，通过用户在 Twitter 上的自发传播形成口碑，并且获得了一定的成功。Airtable 和 Notion、Canva 等公司一样，也通过发布模版来降低用户上手门槛，但相比而言，Airtable 的产品概念要抽象很多，用户不能很清楚的区分它和普通的电子表格之间的差别，其中嵌入的数据库功能也没有得到充分利用，尽管在社交媒体上能看到一些用户发布功能强大、设计美观的 Airtable 截图，但没有形成足够多的真实转化。
2019 年，Airtable 决定转向企业销售，选择 Sales-Led Growth，并在很短的时间内扩大了销售团队的人数，2019 年到 2021 年，员工总数从 150 人涨到了 573 人。同时，开始在旧金山等地投放线下广告。
在这个巨大战略调整之后，ARR 快速增长：从 2019 年的 $36M，到 2023 年增长 10x 达到了 $375M [6]。Liu 在访谈中讲道，Airtable 已经签约了财富 500 强中一半以上的客户，总的付费客户数超过了 10 万个。与之相伴的是从 2020 年到 2021 年连续三轮融资，2021 年底的 F 轮融资推动其估值达到了 110 亿美元。
之前已经介绍过这个转型所配套的产品变化。很多人批评 Airtable 抛弃了自己起步时候的中小客户，但从数据角度看，产品在前 5 年的确增速很慢。除了产品自身的概念抽象之外，也有前面讲到过的数据库产品的「负网络效应」问题。
作为一家 SaaS 公司，大型企业客户是大概率要走的路。Airtable 的这个「转型」更可能的原因是它没有能够自然的从 Product-Led Growth 升级上去。Sacra 的 memo [3] 中分析说，Airtable 采取的策略是 land and expand 的「服务加强版」，其实就是说依靠产品自身的力量，能够 land 到企业客户内部，但很难再进一步拓展，还需要去做服务。
一提到服务，很多人就会担心这变成了外包 / 咨询的生意模式。Airtable 则认为自己是在做垂直解决方案（vertical packages，例如 2021 年发布的 Marketing Solutions）。这的确称不上是标准化产品，但也不完全是定制化开发，实际上，它更像是一些产品功能的打包，结合客户的业务流程做排列组合，从而能够用较低的成本交付。
具体的工作包含：
- 确保团队按照设计的方式使用 Airtable，因为团队将其数据和工作流程放入 Airtable 中越多，它就越有用，也就越难被删除
- 帮助设计组织基础的架构，以避免他们的 Airtable 变得过于复杂或难以理解
- 积极创建文档并为他们的 Airtable 基础举办培训和认证，以便它们在组织内部更有用
负责这些服务的 Airtable 实施专家和集成工程师类似于 Palantir 的「前沿部署工程师」（Forward Deployed Engineers）：他们帮助构建客户特定的 Airtable 实例，以便他们可以从平台中获得最大的价值。
额外的服务意味着更高的获客成本，也一定会侵蚀毛利率。机会在于是不是能够提高单个客户的收益。Airtable 选择从营销和运营两个方向入手，前者善于传播，后者在企业内部经常是跨部门协作的，通过抓住这两个职能的客户，拓展产品在企业客户内部的采用。
在 Covid 之后，随着越来越多的企业走向远程办公，Airtable 也和其它的软件公司也获得了一些增长红利，但它的规模和增速仍然面临很大的挑战，更重服务模式也影响利润。在 2022 - 2023 年，Airtable 连续宣布了两轮大幅裁员。我们放在下一部分展开分析。
团队
Airtable 分别在 2022 年 12 月 [7] 和 2023 年 9 月 [8] 连续进行了两轮规模较大的裁员，分别减少了 254 人和 237 人，约 40% 的员工数量。其中，Seth Shaw (Chief Revenue Officer)、Peter Deng (Chief Product Officer) 和 Johanna Jackman (Chief People Officer) 三名高管离职。Seth Shaw 曾经是专业设计软件 InVision、Wrike 和 LogMeIn 的高管，可能与 Airtable 越发重视企业销售的战略方向不符。Peter Deng 曾经在 Uber、Meta、Google 等多个大厂担任产品职位，离开 Airtable 后不久就加入了 OpenAI 担任 VP of Consumer Product。Johanna Jackman 则继续在 SaaS 行业担任 HR 高管。
Howie Liu 谈及裁员 [1]：
这可能有点偏向近期因素，但我们做出了一个艰难的决定，实际上进行了两次裁员，现在我们已经完成了，因为我们的现金流为正，并且还在增长。实际上，现在我们正在正确的地方投资业务，以执行 AI 产品路线图，然后还要考虑如何将其推向市场。但我认为，目前我们面临的困境是，我们的资产负债表上仍有很多资本，而且现在仍然如此。事实上，现在它还在增长，因为我们的现金流为正。我们的资产负债表上有近 10 亿美元。所以从理论上讲，我们本可以不做任何改变，我们可以继续经营一段时间的现金流为负的业务，然后最终平衡。相反，我们做出了非常艰难的决定，进行这些裁员，并大幅缩减公司规模。我这样做是因为，我希望能够继续招聘。我的意思是，我认为从哲学角度来看，公司始终在招聘人才非常重要，因为如果你认为自己不需要招聘新员工，那么即使市场发生变化，战略也会发展并增加新技能，那么假设你具备执行所需的所有技能，那就太傲慢了。其次，我认为这也是一种非常有用的机制，可以在一定程度上相互借鉴其他公司的观点、外部市场的观点。这有点像为非上市公司和不经常融资的公司进行融资。你只有这么少的时间。
是的，看看别人如何看待你，测试你的故事，测试你的业务质量。在某种程度上，我认为保持招聘飞轮运转与此类似，因为你要不断检查，嘿，我们如何展现雇主品牌？但同时，我们能否不断为业务带来一些新视角？因此，通过实施这些裁员计划，我们能够继续招聘，而如果我们不这样做，那么我们的成本就已经超出了我们想要达到的目标。然后我们就不得不做出冻结招聘的决定。我认为第二个原因是，我们最终认为，在一个较小的组织中，我们实际上可以在某些方面更快地行动。这显然是现在很多其他公司都在谈论的事情，但当你谈论人和工作时，这显然是非常非常困难的。但作为一家公司，如果你真的退出并为公司做出非常客观的决定，我坚信在这个阶段。
这当然不是 CEO 最想被问到的问题，Liu 的回答表现出他对决策的考虑。积极的方面是，他把裁员和招聘看作是一个更完整的飞轮，通过这个飞轮的有效运转，可以实现组织内人才血液的新陈代谢，更有助于公司的战略转型（企业和 AI）。消极的方面是，在过去数年种连续激进的招聘和裁员，似乎意味着战略方向缺乏整体性和连贯性。
这是一家创办超过 10 年的公司，在前 5 年增长并不能算快，这可能与 Howie Liu 最初的想法不同，或许数据库软件仍然需要比较重的服务才能真正交付价值，这也就是他讲的 horizontal and deep（水平且深入）。有趣的是，同在这个象限的 Notion 的创始人 Ivan Zhao 与 Liu 有着相似的愿景和背景。Ivan Zhao 和 Simon Last（CTO）联合创办了 Notion 后，吸引了原 Pulse News 的联合创始人 AKSHAY KOTHARI 作为 COO，三个人都不是企业销售的背景，但 Notion 近年也表现出对企业市场的浓厚兴趣，但主要投入是在产品上。
SaaS 公司通过 Product-Led Growth 并非亚裔创始人带来的时尚，更多是因为产品或者技术背景的早期团队的一种路径依赖，产品体验结合 SEO 和 Social Media 的流量杠杆的确能带来快速的早期成长，但到了某个阶段，创始人们仍然需要找到帮助自己实现企业销售的合伙人。Airtable 已经经历过一轮阵痛，它现在需要用更小的团队来证明自身能持续增长。