Asana：工作图谱

July 7, 2024

Asana 有时候像是 Facebook 的一个分支：它最早是 Facebook 内部的工作管理管工具，在独立创业后，提出了 Work Graph 这个与 Social Graph 极度相似的概念，试图通过任务、项目、目标等元素串联起企业内部的工作网络。它始终面临激烈的竞争，除了 Atlassian 这样的老玩家，也有 Slack、Notion、Airtable、ClickUp、Monday 这样的新对手。特别是后来者，往往拥有更简洁的原子概念，也就带来了界面上的优雅和灵活性。

尽管如此，Asana 仍然保持了高速增长——以连年亏损为代价，也有 Covid-19 带来的混合办公的助推。但 2024 年的展望中，Asana 预期增速会放缓，亏损也会缩小，曲线似乎正在走向收敛。

在梳理了这家创办了 16 年的公司的发展脉络之后，担忧更多在于它过早的定义了一个可能不那么容易拓展的图谱，正如我们将在本文中读到的，Work Graph 选择了一种自上而下的视角来映射工作关系，它或许更适合大型组织——这也是增长所必需的那些客户，但它却难以实现 Facebook 所享受的自下而上的网络效应。后来者 Slack 和 Notion 却在某种程度上更接近 Work Graph 的愿景。

Founding Story

Asana 由 Dustin Moskovitz 和 Justin Rosenstein 于 2008 年创立，两人之前都曾在 Facebook 工作。Moskovitz 是 Facebook 的联合创始人之一，曾担任该公司的首席技术官，并在公司早期发展中发挥了重要作用。Rosenstein 是 Facebook 的一名关键工程师和产品开发人员，因参与“赞”按钮和 Facebook 首款办公生产力工具等项目而闻名。

Asana 的创意源自 Moskovitz 和 Rosenstein 在 Facebook 的工作经历。他们注意到，尽管 Facebook 是一家高效的科技公司，但团队协调和生产力方面仍面临重大挑战。任务经常被忽略，项目管理严重依赖电子邮件和临时文档。这导致了不必要的低效率和瓶颈。他们希望创建一种工具，帮助团队更好地协调、简化工作流程并提高生产力，确保重要任务不会被遗忘或管理不善。

Moskovitz 在 Invest Like the Best 播客访谈（2021 年 2 月）^[1] 中提到他们曾经对上万名知识工作者进行调研：

有一个非常一致的结果，知识型员工表示他们 60% 的时间都花在我们所谓的“关于工作的工作”上。

这个数字在各种关于 Asana 的材料中被反复提及，所谓「关于工作的工作」（work about work）就是指在企业协作中常见的那些信息同步、目标对齐等沟通工作。传统的做法是通过定期的团队会议、周报或者是 1:1 会议来促进信息的流动，并安排下一步行动，或者解决阻碍行动的问题。随着组织规模的变大，这些沟通就会变得越来越多，占据员工越来越的多时间。很多大型企业的会议室面积甚至大于工位面积，就是 work about work 在物理空间中的一个体现。

Moskovitz 和 Rosenstein 在 Facebook 的工作经验中就碰到了组织快速增长所带来的问题 ^[1]：

我是第一次当经理，我们创办 Facebook 时我才 20 岁。我当时真的深受管理知识型员工团队的混乱的影响，现在我完全沉浸在其中。我知道这是一种普遍存在的体验，但当时我很天真，我想，“应该有更好的方法来做这件事。”所以我开始尝试做几件不同的事情。我做的第一件事就是正常的，我每两周与我所有的直接下属进行一对一的会谈，他们每两周与他们的直接下属进行一对一的会谈，四周结束后，我就能很好地了解一个月前组织的情况。

这还不够，我是一名软件工程师，所以我开始设计一些数据库系统，这样我就可以跟踪世界的状态，并以更结构化的方式记录我自己的笔记，记录哪个项目团队在做什么，然后我想如果我能让其他领导自己更新这些信息，而不是我试图跟踪整个组织的所有信息，那就更好了。这就是我开始构建基于 Web 的系统的原因，我们可以在其中协作创建计划的真相来源。

这可能是 2005 年、2006 年。Jira 早在 2005 年就开始了，所以当时有几种替代方案，但它们还很新，并没有完全按照我想要的方式解决问题。所以我开发了该工具的一个版本，然后我的联合创始人 Justin 从 Google 来到公司，他在 Google 组织担任产品负责人时也有过类似经历，我们开发了一个内部任务管理系统，后来我发现这是一个非常普遍的故事。21 世纪发展最快的科技公司中，几乎所有公司都有一些由他们的工程团队开发的内部任务管理系统，因为他们都遇到了问题，并且有权自行解决问题。

但后来 Justin 和我能够合作开发我们俩认为是这个想法的第二版，然后开发出更好的东西。我们最初只是为工程团队开发它，但它后来脱离了我们的掌控，被整个组织的团队使用。因此，IT 部门希望将其用于库存跟踪，销售团队希望将其用于轻量级 CRM，招聘部门将其用作 ATS，这让我们意识到这里有一个更大的想法。事实上，这是一个跨职能需求，市场尚未满足，有人从你手中夺走了你的内部工具。市场对它的需求很大。

因此，在 Facebook 内部合作了几年之后，我们对这个系统有了非常大的愿景，并且收到了很多来自其他团队的功能请求，我们处于一个十字路口，“我是否应该组建一个三到四个人的内部工具团队，在内部为 Facebook 开发这个产品，或者我们是否应该离开，围绕这个更大的想法招募一个真正的团队，看看有什么可能？”我说服自己，这将是为 Facebook 实际创建内部工作管理系统的最佳方式，即招募一个团队并以一流的方式完成它。

Moskovitz 和 Rosenstein 最先利用业余时间开发产品，直到 2008 年从 Facebook 离开，全身心投入到 Asana 中来。他们利用自己过去在 Facebook 和 Google 的人脉网络组建团队，获取早期用户。2009 年，获得 120 万美元的天使投资。

根据 Quora 上的问答 ^[2]，2010 年 Asana 已经有了 15 名 Alpha 用户，主要来自创始团队的朋友们。Justin Rosenstein 公开撰写了 ^[3] 关于他们的公司和工具的文章。但 Asana 团队故意将用户群保持在较小规模，并将产品保持在 alpha 阶段这么长时间，这样他们就可以专注于一小群用户的反馈，并在早期解决问题。

Asana 经历了大约 2 年的内测阶段。在 2011 年 4 月份公开发布了产品。首次发布便广受好评，并迅速吸引了精通技术的团队和寻求更好项目管理解决方案的公司。Asana 的早期用户欣赏其简单、直观的设计和提高团队生产力的有效性。创始人开始从他们的朋友和家人那里吸引更多新客户，利用他们的网络和位置来获得早期的关注。到 2011 年 11 月，Asana 已向所有人开放，每个人都可以注册并开始使用该产品，当时在 waitlist 上等待加入的公司名单已经有 1200 家。

Product

Asana 是一款任务管理和协作套件，专注于提高团队生产力和工作流程组织。它提出了 Work Graph（工作图谱）的概念，在 Moskovitz 的叙述中，Work Graph 是 Asana 产品的数据模型，反映了真实世界中工作的结构，也是工作中种种元素在 Asana 产品中的表示，比如：任务、想法、目标、文件等，也包括组织中的人与这些元素之间的关系。Asana 通过一个简便易用的界面和下层的数据结构把这些元素串联起来，形成一张工作图谱。

这个设计实际上是基于关系型数据库来映射工作流程的一种尝试。可以说，过去一段时间里出现的大量 SaaS 产品都遵循类似的范式：技术为应用设定了基座，应用在这个基座上呈现出多样性。

部分原因是人们真正接受了软件所能实现的功能以及网络等新交付机制所能实现的功能。我认为，许多技术的发展历史就是将旧的做事方式移植到新媒体上——电子邮件只是数字传真。我认为，许多生产力软件、电子表格和文字处理器的最初版本只是模仿了物理世界中的这些平面格式。而现在我们看到人们真正打破了这种思维定势，思考只有使用这种纯关系数据库驱动的数据构建和工作方式时才有可能实现什么。所以我认为，我们看到创造力与技术相结合，为人们带来了很多价值。

via Dustin Moskovitz - Eliminating Work About Work ^[1]

Asana 没有尝试定义单一的 atomic concepts（原子概念），而是有多种不同的「单元」，但在其中最为核心的单元仍然是 Task（任务）。

via Manage your projects, tasks with Asana ^[4]

任务管理的需求广泛存在，但在 Facebook 这样的组织中，工程相关的任务管理无疑是最大的。在 Asana 出现时，已经有像 Jira 这样专注于研发流程的任务管理工具出现，但它是为工程团队设计的，对于非工程团队而言，Jira 的界面枯燥冰冷，充满了难懂的术语。Asana 则更重视跨职能的任务管理，界面设计更加现代，易懂易用，对各种职能的团队具有包容性。

跨职能的需求实际上与互联网企业的崛起不无关系。即便是在很小的初创团队中（人数可能只有 10 个人），产品经理、用户界面设计师这样的角色也往往是必需的，他们需要与工程师密切工作，同时自身也有特定的工作特点。

Work Graph 很可能是从 Facebook 的 Social Graph 概念中借鉴的，在任务管理之上，更重视构建工作场景中人与人之间关系。在 Asana 中，你可以很容易的看到项目的整体目标和进展，以及其它项目成员正在处理的任务，这就免去了频繁的状态同步会议或周报，提升了协作效率。

Moskovitz 在访谈中讲道：

不使用工作管理软件的公司只是通过状态更新会议和电子表格来实现这一点，但大多数使用非 Asana 工作管理软件的团队仍在使用我们所谓的容器模型来组织工作。因此，他们实际上并没有使用工作图数据模型，而是试图将事物放入类似于电子表格的结构中。在财务建模中，如果您有一个电子表格，您可能会有一行数据，该行仅存在于该电子表格中。它不存在于任何其他电子表格中。大多数构建任务和项目管理的工作管理软件，同样，每个任务都只存在于一个项目中。

Asana 试图将您从该容器模型中解放出来。因此，任务存在，并且可以将它们放在尽可能多的上下文中。因此，这对于跨职能工作非常有用，因为您经常会遇到这种情况，例如，当我们召开收益电话会议时，我们有很多不同的团队参与其中。我们有领导团队，我将阅读并编写脚本，投资者关系也参与其中，法律部门也参与其中，营销团队也参与其中，他们都希望基于同一个事实来源开展工作。当然，实际的脚本、内容，但我们在流程中处于什么位置？我们使用的是哪个版本？了解它是否经过了法律审查。

工作图谱允许它们将其置于各自的世界中。设计、营销团队可能有他们自己的工作请求队列，这是在优先级中的某个地方，法律部门也有他们自己的请求队列。在容器模型中，这些都是事实来源的副本，因为在容器模型中，该任务只能存在于其中之一中。如果法律部门希望它存在于他们的东西中，他们只需为其提供自己的参考。但一旦你这样做了，事实来源就会开始偏离。这就是「关于工作的工作」的产生的原因。它基本上是在试图消除人们对任务状态的迷茫，然后你开始想，“嗯，他们的财报电话会议将在两周后举行。我们必须每天打电话，所以我们可以在会议室里做这件事，了解每个人在哪里。”

而如果你有工作图谱模型，那么每个人都只是在同一个事实来源上工作，但他们在最符合他们工作流程的环境中组织它。你不需要用其他流程来补充它。这确实使 Asana 产品能够真正模拟现实世界中工作的方式，团队共同努力创造这些不同的结果。这有助于使 Asana 成为跨团队工作的最佳选择，而不是其他工作管理产品。

整个工作图谱是以金字塔的形式组织起来的，Asana 称之为 Pyramid of Clariry（清晰度金字塔）^[5]。在金字塔的最上层是组织的使命 Mission，之后是战略 Strategy，再之后是公司范围的目标 Company-Wide Objectives 和业务、产品等不同维度的目标，目标再拆解为关键结果 Key Results 和项目 Projects，项目中包含了任务、文件等更小的单元。

这个金字塔型的结构也成为了每个组织在使用 Asana 产品时的一个默认模板，Asana 公司自 2020 年开始提出这一概念。要注意到，这个概念是「自上而下」的，这和 Asana 后期的逐渐从 PLG 转向企业销售的策略不无关系。这种不断分解的管理方式更像是为大型组织设计的，而不适合某个小型团队自下而上的开始使用 Asana 进行较为简单的项目管理。

一个有趣的事实是，Moskovitz 曾经在访谈中表示 Asana 公司自身更看重「复杂性和细微差别」（complexity and nuance），这与「清晰度金字塔」所倡导的那种不重不漏的拆解逻辑有很大的不同。这可以说是管理科学中的流派区别，并没有谁对谁错之分，但它会在产品设计上体现出来，最终导致截然不同的结果。如果你在不同的时间点开始使用 Asana，会明显的体会到产品的变化。早期的 Asana 更像是一个团队版的 todo list 软件，而到了 2020 年前后，Asana 加入了诸如目标管理等功能后，整个产品复杂度提高了很多，但实际上对大部分人而言，最常使用的功能仍然是任务管理。

在 Asana 的招股说明书上，有这样一段话，表明了 Work Graph 与组织架构层级之间的映射关系：

个人可以管理和确定每个项目的优先级，以最大限度地提高效率并减少干扰。他们可以看到自己的任务、队友拥有的依赖项的跟踪情况，以及他们的工作如何为整个团队和整个组织的目标做出贡献。个人可以与队友协作，并了解每个团队成员的职责和进度。当队友按照单一的实时记录计划进行工作时，他们无需相互检查更新或参加状态会议。这种清晰度减少了有关工作的工作，并帮助个人更快地完成工作。
团队负责人可以管理整个项目或流程的工作。团队负责人可以看到进度、瓶颈、资源限制和里程碑，而无需创建有关工作的工作，以便团队在电子表格、电子邮件或通过状态会议来提供这些信息。当出现意外或中断时，团队负责人可以轻松调整计划、重新分配资源并实时传达更新。
高管可以传达全公司的目标、监控状态并监督跨项目的工作，以实时了解哪些计划进展顺利或存在风险。有了这种可见性，他们可以主动确保协调一致、解决效率低下的问题、管理团队工作量并在团队或部门之间重新分配工作，以便公司能够保持正轨并实现其目标。

2012 年，Asana 推出了 Inbox 功能 ^[6]，它借鉴了电子邮件的「收件箱」功能，同时也有点像是一个工作场景中的 Newsfeed，聚合来自多个项目的动态更新。

在官方 blog 上，Asana 这样介绍自己的 Inbox 功能：

后电子邮件时代

电子邮件是最低标准的通信平台。不久前，人们通过电子邮件分享照片和计划活动。Facebook 等产品通过创建更好的媒介升级了这种社交沟通，这些媒介是为这些目的而定制的。工作沟通也正在发生类似的转变。商业已准备好进入后电子邮件时代。我们相信 Asana 是第一个可靠的后电子邮件应用程序。

2013 年，Slack 发布，面向企业内部重新定义了即时通讯。通过频道、对话和高度可自定义的整合改变了企业内部通信混乱的局面。Slack 和 Asana 本来并非直接竞争对手，但在企业内部协同工作这个主题下的确产生了冲突。Asana Inbox 和 Slack（以及 2014 年 Google 发布的 Inbox by Gmail）可以说是棋逢对手，而相比之下，Slack 显然更加灵活、简单和优雅，Asana 则显得有些复杂而臃肿。

2013-2014 年间，Asana 持续面向企业客户推出 Organization 组织管理、Calendar 日历视图、Dashboards 仪表盘等功能。这些功能都是在 Work Graph 的中上部增加可见性，便于管理者纵览全局。

早期的 Asana 采用的前端框架 Lunascript 随着产品复杂度的增加变得不堪重负，Asana 在 2014-2015 年间进行了较大规模的重构，主要改善页面加载性能。

Moskovitz 回忆 ^[1] 道：

我认为最突出的是我们必须进行架构重构，我相信你已经和很多创始人谈过了，这很容易毁掉一家公司。在我们考虑产品体验时，非常重要的一点是我们需要它非常快。我们在 2012 年 4 月推出了 Asana 的付费版本，当时很多企业软件仍然是客户端 - 服务器模型，就像使用基于操作系统的软件进行本地部署一样，但我们希望在网络上构建它。我们在 Facebook 上有一些类似经验，你可以在网络上获得非常丰富的客户端体验，但 Asana 现在的运营方式在当时是完全新颖的。所以我们构建了一个名为 Luna 的自定义架构来帮助我们实现这种体验，但我们第一次运行它时效率并不高，它确实创造了丰富的客户端体验，所以在单页加载时，你永远不需要在 Asana 中刷新或单击新页面，但它最终非常慢，尤其是当客户扩展并在系统中放入大量数据时。

因此，在 2014 年和 2015 年左右，我们进行了一次转型或坚持的对话，并意识到我们需要重新开始，我们知道这将是一个非常痛苦的大项目，我们知道我们无法做很多其他事情。基本上，我们工程团队中有一半左右的人致力于重新架构，而另一半则试图满足客户需求，改进产品并帮助我们在市场上竞争。这是一个漫长的过程，从某种程度上说，我们仍在进行重新架构并重写原始系统的部分内容，这很容易让人士气低落，整个组织中的许多人都说，“我们永远无法完成这项工作，我们应该放弃”，或者想重新开始并做第三种架构，这只是一个艰难的过程。

重构后不久，2015 年 9 月，Asana 推出了全新界面设计 New Asana。这背后的一个重要原因是：设计已经成为 NPS 调研中用户最不愿意推荐 Asana 给朋友的原因 20。

20 https://review.firstround.com/heres-how-asana-won-with-its-product-redesign/

在技术重构和新设计推出后，Asana 的功能发布更快，面向项目管理的复杂需求，推出了更多的自定义字段、模板、表单等功能。同时也逐步推出多语言版本，支撑国际化拓展。随后，Asana 在产品上增加了更多的目标管理（Goals）、报告（Reporting）、工作流（Flow）等功能，并且也增加了日历、看板等多种视图功能。这些功能的增加一方面是为了适应企业用户的多种复杂需求，另一方面也为了应对 Notion 等后来者的追击。在疫情期间，由于远程工作的兴起，Asana 也获得了快速增长，2022 财年企业客户同比增速达到 132%， Asana 还宣布了与 Zoom 集成并提供免费增值服务 ^[7]。

在这些功能中，Workflow 可能是在 Work Graph 基础上的一个突破。Asana 对它的描述是：Create processes that run themselves, so teams can make an impact faster. 也就是说，Workflow 试图把散落在不同个体和团队身上的任务通过流程的形式串联起来，再加上与第三方应用的整合，形成可以自动或半自动运转的工作流。对于需要多人协作的场景，很多任务会停在某个步骤上，背后的原因可能是经办人没有关注到这件事，

2024 年 4 月，Asana 宣布「AI 已经加入团队」，与 OpenAI 和 Anthropic 合作，推出了自己的 AI 产品 ^[8]。Asana 的 AI 功能能够获取用户已经存在 Asana 上的工作图谱，能够生成项目的状态报告，建议任务的负责人、智能创建并执行自动化工作流等。

Asana 的首席产品官 Alex Hood ^[9] 在 2018 年加入 Asana，并担任该职位至今。在加入 Asana 之前，他曾经在 Intuit 担任 QuickBooks 的产品负责人。Paige Costello ^[10] 担任 AI 产品负责人，她曾经和 Hood 在 Intuit 是同事。

在产品之上，Asana 也把自己的公司作为其产品的重要组成部分。无论是招股说明书还是季度财报，都会把公司文化以及最佳雇主称号放在显著的位置。Moskovitz 在访谈 ^[1] 中提及公司文化中讲道：

我的许多想法都基于我自己的经历，即在 Facebook 工作太辛苦，并看到了由此带来的后果。我认为你会看到很多这样的叙事，即你应该尽可能努力工作，这是获得最大成功的方法。你会看到很多人在竞争他们每周工作多少小时，我认为这只是一种谬论，无论是基于我自己的经验观察，还是我所见过的任何严谨的研究。量化产出总是很难，但对此有一些研究。而且，如果你每周工作超过 50 或 60 小时，你不仅会得到递减的回报，而且你实际上很快就会得到负回报，即你实际上让所有时间的效率都降低，以至于总和比你工作更少时还要少。

还有一些更温和的问题。当你精疲力竭时，你就不再是一个好的队友，更容易发生冲突，更难解决分歧并与团队一起取得富有成效的进展。我真的只是想让我们的团队明白，我们的目标不是最大化你的工作时间，而是最大化你的产出，特别是从长远来看。冲刺很容易，你可以在短期内快速前进，你可以在有限的时间内全力以赴，也许三四个星期的冲刺，但你基本上必须为此付出代价，以一两周的生产力下降的形式。所以你要非常小心你什么时候这样做，而不是一直踩油门。

你会听到的基本公理是这是一场马拉松而不是短跑，这是真的。我在 Asana 已经 10 多年了。如果我精疲力竭，那么在我这个领导者的带领下，我们不可能走到今天这一步，我们有相当多的员工实际上已经在公司工作了很长时间，其中一些人甚至已经工作了 10 多年，我认为这是他们能够日复一日地拥有可持续的工作生活。

Asana 把透明和清晰作为公司文化的基石，这与其 Pyramid of Clarity 的产品哲学高度一致。毕竟，Asana 需要把自身的管理实践作为典范，才能更深入的挖掘最佳实践，为自己的产品代言。

Market

Asana 在竞争激烈的工作管理软件市场中运营，面向各种规模的企业。受益于混合工作环境日益增长的趋势，协作工具的整体需求仍然在上升中，这推动了项目管理软件市场规模的快速增长。预计到 2030 年，全球项目管理软件市场规模将达到 1497 亿美元 ^[11]，复合年增长率为 13.8%。

这个市场竞争激烈，Asana 的主要竞争对手包括：

monday.com：成立于 2012 年，2021 年 6 月上市，2022 年营收 5.19 亿美元，同比增长 68%，付费客户超过 18.6 万，同比增长 23%。
Atlassian 旗下的 Jira 和 Trello：Jira 主要面向软件开发团队，提供敏捷开发功能；Trello 成立于 2011 年，2017 年被 Atlassian 以 4.25 亿美元收购。
ClickUp：于 2017 年创立，截至 2022 年 12 月已完成了总计 5.37 亿美元的融资，估值达到 40 亿美元。ClickUp 的目标是提供一个统一的平台，让团队可以在一个地方完成所有工作。其声称比 Asana 提供更多免费功能。2023 年预估 ARR 为 2 亿美元 ^[12]。
Notion：成立于 2016 年，融资 3.432 亿美元，2022 年 7 月估值达 100 亿美元。3000 万用户，付费用户预估为 4 百万，ARR 预估为 5.67 亿美元 ^[13]。
Wrike：成立于 2006 年，融资 2600 万美元，2021 年被 Citrix 以 22 亿美元收购。

根据财报 ^[14]，Asana 2023 年营收达到了 5.5 亿美元，年增长率为 45%。公司对 2024 年 Q1 的同比增速预估为 24-25%，开始出现放缓的迹象。

在 2023 年 Q4，Asana 披露了一系列客户增长和留存的数据，以证明增长仍然强劲：

年化支出 5,000 美元或以上的客户数量增长至 19,432 个，同比增长 26%。第四季度来自这些客户的收入同比增长 42%。
年化支出 100,000 美元或以上的客户数量增长至 506 人，同比增长 49%。
整体美元净留存率超过 115%。
年化支出 5,000 美元或以上的客户的美元净留存率超过 120%。
年化支出 100,000 美元或以上的客户的美元净留存率超过 135%。

同时，Asana 聘请了 Shannon Sullivan Duffy 担任首席营销官，Neeracha Taychakhoonavudh 担任客户体验主管，Sanj Bhayro 担任欧洲、中东和非洲地区总经理，继续推动企业发展。其中 Shannon Sullivan Duffy 曾经在 Salesforce 担任 Cloud & Industry Marketing EVP，是一位资深的 B2B 营销高管。

Asana 采取了 PLG 的增长策略，提供免费的 Personal 账号，用户升级为付费的 Starter 计划（每月 10.99 美元，按年付费）的主要付费点在于团队成员数量（10 人，早期免费版支持 30 人的团队），过了这个规模之后，Asana 开放了 Workflow、Gantt 图等更适用于较大团队的功能。对于超过 500 人的团队，Asana 进一步开放 Goals、Workload 等高级功能，价格达到了每月 24.99 美元（年付）。

Moskovitz 在访谈 ^[1] 中讲到如何搭建 self serve 的产品，逐渐引导用户使用更高级的功能：

我认为要根据人们的现状来满足他们，特别是在他们的采用生命周期方面。Asana 的设计非常易于采用，当你刚开始使用时，它可以非常轻量，实际上就是这种体验，即你的个人任务列表：模仿一张白纸，添加一行，按回车键，再添加一行。但随后它可以逐步发展成为一种非常强大、灵活的工具，可以在大型企业组织中全面使用，但真正尝试在生命周期的早期满足这些人，他们刚刚开始执行单个任务或单个项目，并允许他们专注于这种体验，在需要时获得能力并在适当的时刻进行审查。

有时你也必须引导他们。因此，许多人以完全自助的方式采用 Asana，但采用得最好的人可能会与我们的客户成功团队进行互动，当然也会与我们的许多自助内容进行互动，以了解我们所看到的一般工作管理最佳实践以及在 Asana 中管理工作的最佳实践。您必须尽力而为，使采用体验取得成功，并使产品尽可能易于采用和使用。

Asana 在 2021 年 9 月宣布 ^[15] 聘请 Anne Raimondi 接替 Chris Farinacci 成为公司 COO 和 Head of Business。Anne Raimondi 在 2019 年 2 月就加入了 Asana 公司董事会，Raimondi 是一位行业资深人士，拥有 20 多年推动 B2B 和 B2C 公司发展的经验，曾担任 Zendesk 的运营高级副总裁，推动员工人数从 350 人增长到 20 个全球办事处的 2,000 多人，同时实施其战略，扩展到多个产品线并发展高端市场，以更好地服务企业客户。在加入 Zendesk 之前，Raimondi 曾担任 Survey Monkey、Blue Nile 和 eBay 等技术创新公司的领导者和高管。

在 2016 - 2022 年间，Oliver Jay 曾经担任 Asana 的 CRO（Chief Revenue Officer）。

在招股说明书 ^[16] 中，Asana 认为自己采取了混合的 go-to-market 策略，也就是自助和直销混合的模式：

高效的混合市场进入模式。我们的混合自助服务和直销模式使我们能够高效地接触各地的团队，然后在我们的客户群中迅速扩展。我们的大多数付费客户最初通过自助服务和免费试用采用我们的平台。个人可以使用功能有限的免费版本或在有限时间内免费试用我们的付费订阅计划之一来试用我们的产品，这使我们能够以有限的销售量接触广泛的用户群。我们的注册用户从免费到付费的转化率（以付费用户数量除以当时注册用户总数来衡量）已从 2018 年 1 月 31 日的 3.6% 增加到 2020 年 1 月 31 日的 4.8% 以上。

Moskovitz 对未来的增长保持乐观 ^[1]：

要实现 10 倍增长，我们只需要在现有市场中进一步渗透。TAM 约为 12.5 亿知识型员工。目前，我们和所有竞争对手加起来也只能覆盖其中很小的一部分。因此，如果只考虑现有部署并真正达到 TAM，我认为 Asana 可以轻松实现 10 倍增长。即使在现有客户中，我们的员工基础渗透率也只有 3% 左右。因此，我们甚至不必接触新客户，只需在现有客户中实际扩展这些部署即可。我对这种可能性感到非常乐观。这意味着我们还必须成为该类别中最好的产品，这样我们才能达到 TAM，而不是竞争对手，但基本上就是这样，我非常喜欢这场比赛的起跑位置。

Finance

Asana 于 2020 年 9 月通过直接上市（Direct Listing）上市，当时公司估值约为 40 亿美元。在此之前，Asana 接受过多轮融资：

2009 年，Asana 从包括 Peter Thiel、Sean Parker 和 Marc Andreessen 在内的 14 位天使投资人那里筹集了 120 万美元。这对于在硅谷获得早期知名度至关重要。Moskovitz 和 Rosenstein 庞大的人脉网络为他们的产品争取到了有力支持。
同年，Asana 从 Benchmark Capital 和 Andreessen Horowitz 获得了 900 万美元的 A 轮融资。Asana 成立不到一年，团队只有 5 人 ^[17]，但已经获得了 1000 万美元的融资。
2012 年，Asana 完成了由 Peter Thiel 的 Founders Fund 领投的 2800 万美元 B 轮融资 ^[18]，Benchmark Capital、Andreessen Horowitz 和 Mitch Kapor 也参与其中。这笔交易对 Asana 的估值达到 2.8 亿美元。
2016 年，Asana 完成了由 Sam Altman 领投的 5000 万美元 C 轮融资。
2018 年，该公司完成了由 Al Gore 支持的 Generation Investment Management 领投的 7500 万美元 D 轮融资。
2018 年 11 月，Asana 又筹集了 5000 万美元的 E 轮融资，用于投资国际化和产品扩张。

在 IPO 后，Asana 收入保持增长，但仍处于亏损状态。2023 年 Non-GAAP 亏损额为 2.07 亿美元，比 2022 年的 1.63 亿美元进一步扩大，预计 2024 年 Non-GAAP 亏损额收窄至 1.2 - 1.3 亿美元。作为一家软件公司，Asana 的 Non-GAAP 毛利率保持在 90% 的高位，亏损收窄的主要驱动力来自于 Operating Margin 的改善 ^[19]。

References

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