贝索斯来信
Jeff Bezos 致股东的信，自亚马逊 1997 年 IPO 以来，每年一封，如约而至。很多前辈和朋友都反复推荐，但我却错过了多年。在 2020 年 Walter Isaacson 作序的 Invent and Wander 中，我终于找到了可以切入的角度。从 1997 年的第一封信开始，Bezos 埋下了一颗长期主义的种子，在这封信中所做出的判断和承诺，经过 20 多年的实践检验，一一应验。他在后续的信中加深阐释 Customer Obsession 等概念，并且以大量业务和管理上的成功作为案例注解，伴随着亚马逊自身空前绝后的成功，让这些写作具有了非凡的意义。
如果你和我一样，从第一封信开始，一口气读完 20 年，看着 Bezos 带领亚马逊打怪升级，每一年取得新的胜利，你可能会有一种读爽文的感觉。难以想象，显而易见的道理，应用在 20 年的时间跨度上，会产生出如此强大的结果。
尽管 Walter Isaacson 认为两者共性颇多，但 Jeff Bezos 和 Steve Jobs 是不同的。后者太过神秘，成长路径也太曲折，总会给人一种难以描摹的感觉。而 Bezos 则有迹可循，而且极度透明，每年一封来信，把自己的独家秘方公之于众。
Customer Obsession & Flywheel
Bezos 在 2001 年见到了 Collins，两个人当时都还没有获得今天的声誉。后者向前者介绍了自己即将出版的《从优秀到卓越》（Good to Great），这本书后来销售了数百万册，被诸多行业领袖推荐，成为人类历史上最成功的战略类畅销书之一。
在两人见面后不久，Bezos 就邀请 Collins 参加了公司的管理会议，请他介绍研究成果。有趣之处在于，虽然在那一年 Bezos 和团队就已经设计出了亚马逊飞轮的雏形，但他第一次在致股东的信中介绍这个著名的轮子却要等到 2014 年。的确，2001 年的亚马逊还需要更多时间来建立自己的商业版图，更关键的是如何证明自己可以成功的扩充品类，从一家在线书店变成一家万物商店。
1997 年的第一封股东信可能是历史上最著名的股东信，其中 Bezos 写下了 10 条原则，来支撑他「It's All About the Long Term」的宣言。这些原则的语言仍然是华尔街式，其中不乏盈利性、现金流、投资决策这样的术语，但第一条却是非常经营式的：
We will continue to focus relentlessly on our customers.
这就是所谓的 Customer Obsession。Bezos 在当年并没有给出完整的定义，只是在信中介绍了亚马逊在 1997 年上线的若干用户功能。这些功能无外乎礼品卡、一键付款（1-Click）和商品推荐等今天看来稀松平常的电商标配，但 Bezos 在之后数年的股东信中，都会给这些产品功能一些篇幅。相比之下，销售额的增长只有一句话带过。
在 1997 年到 1999 年的股东信中，Bezos 连续披露了一个不太寻常的数字：GMV 中回头客贡献的比例。这个数字体现了顾客对服务的认可和对品牌的忠诚。在那几个年头，亚马逊每年的新客增长都是几倍于前一年，但这个回头客 GMV 占比却从 1996 年的 46% 稳步上升到 73%。这意味着，回头客不仅仅对亚马逊非常忠诚，而且还在将自己消费的更大比例转移到亚马逊上，用电商的术语来讲，就是复购率和客单价同时上升。这伴随着亚马逊快速的品类扩张，从书影音，到 3C、家居和玩具。
到了 2000 年，Bezos 在信中提到了他在一次演讲中被问到的一个问题。这个问题来自于斯坦福大学的一位女学生：
I have one hundred shares of Amazon.com. What do I own?
这是一个精彩的问题。如果想象在众目睽睽之下，如此挑战一位电商大佬，还是非常有勇气的事情。Bezos 在股东信中再次阐述了这个问题的答案：
Our vision is to use this platform to build Earth’s most customer-centric company, a place where customers can come to find and discover anything and everything they might want to buy online. We won’t do so alone, but together with what will be thousands of partners of all sizes. We’ll listen to customers, invent on their behalf, and personalize the store for each of them, all while working hard to continue to earn their trust. As is probably clear, this platform affords an unusually large scale opportunity, one that should prove very valuable for both customers and shareholders if we can make the most of it. Despite the many risks and complexities, we are deeply committed to doing so.
我们的愿景是利用这个平台建立地球上最以客户为中心的公司，在这里，客户可以找到并发现他们可能想在网上购买的任何东西。 我们不会单独行动，而是与成千上万个不同规模的合作伙伴一起行动。 我们会倾听顾客的声音，代表顾客进行发明，并为每一位顾客提供个性化的商店，同时努力继续赢得顾客的信任。 可能很清楚，这个平台提供了一个超大规模的机会，如果我们能充分利用这个平台，应该会证明对客户和股东都非常有价值。 尽管有很多风险和复杂的因素，但我们还是会坚定不移地去做。
这个回答第一次提出了亚马逊的所谓「愿景」：利用这个平台建立地球上最以客户为中心的公司。这里「利用这个平台」听上去有些吊诡。读完所有的股东信后，我最终意识到，亚马逊其实更像是 Bezos 实践他内心 Customer Obsession 的一个案例，或者说是向市场解释到底什么才是真正的 Customer Obsession。他不止一次的表示，大部分公司嘴上说自己是以顾客为中心，实际上是以竞争对手为中心。Ram Charan 在他的 The Amazon Management System 中也写道：亚马逊的中心思想是想象一种新的客户体验，这种体验可能成为一个非常大的市场空间和巨大的经济机会，并想象一种新的方式来提供和个性化这种端到端的体验。
2008 年的股东信进一步阐释了「逆向工作」的方法论：
“Working backward” from customer needs can be contrasted with a “skills-forward” approach where existing skills and competencies are used to drive business opportunities. The skills-forward approach says, “We are really good at X. What else can we do with X?” That’s a useful and rewarding business approach. However, if used exclusively, the company employing it will never be driven to develop fresh skills. Eventually the existing skills will become outmoded. Working backward from customer needs often demands that we acquire new competencies and exercise new muscles, never mind how uncomfortable and awkward-feeling those first steps might be.
从客户需求出发的「逆向工作」可以与「技能推动」的方法形成对比，后者利用现有的技能和能力来推动商业机会。「技能推动」的方法是说：「我们非常擅长 X，我们还能用 X 做什么？」这是一种有用且有价值的商业方法。但是，如果完全使用这种方法，使用它的公司永远不会被驱使去开发新鲜的技能。最终，现有的技能将变得过时。从客户需求出发「逆向工作」，往往要求我们掌握新的能力，锻炼新的肌肉，别管这些第一步的感觉有多不舒服、多尴尬。
类似的观点在 2017 年的股东信中再一次被重申。此时，Bezos 找到了不断驱动飞轮旋转的第一推动力：顾客不断上升的期望。这一点，加上「逆向工作」的方法吗，让亚马逊一轮狂奔。
One thing I love about customers is that they are divinely discontent. Their expectations are never static—they go up. It’s human nature. We didn’t ascend from our hunter-gatherer days by being satisfied. People have a voracious appetite for a better way, and yesterday’s “wow” quickly becomes today’s “ordinary.” I see that cycle of improvement happening at a faster rate than ever before ... You cannot rest on your laurels in this world. Customers won’t have it.
我喜欢顾客的一点是，他们天生注定不会满足。他们的期望值从来都不是一成不变的——只会上升。这是人类的天性。人类不是靠满足于狩猎采集而进化的。人们对更好的方式有着贪婪的胃口，昨天的「哇」很快就变成了今天的「普通」。我看到这种改进的循环正在以比以往更快的速度发生......在这个世界上，你不能安于现状。顾客不会接受的。
在讨论一家公司的飞轮设计时，往往会陷入到一种自我陶醉的状态中。你会把公司现有的一些业务逻辑依次放到一个看起来能够转动的圆盘上，然后用箭头把它们连接起来。这个图形带有一种视觉上的魔力，当你对着它凝视的时候，几乎就能看到它已经飞速的旋转起来了。但实际上，如果仔细思考，大部分飞轮中用以连接的箭头其实都很牵强，按照 Collins 的标准，飞轮应该可以将「最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来」。「你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。」其中，「可复制」、「回归循环」和「自驱加速」是重点强调的关键词，也是大部分假想的飞轮从来都不能带领业务走向成功的原因。
比如，对于内容平台而言，内容往往被视为是吸引用户增长的手段，但当广告成为主要盈利模式的时候，广告和内容或用户体验之间就出现了冲突。企业不得不痛苦的在几个业务目标中间摇摆，不仅仅外部观感变差，内部的管理矛盾也让人感到痛苦。再如，一个品牌如果需要不断增加货品的选择才能满足消费者，那么它终将陷入到对需求趋势预判的错误——库存中去。越是要满足需求，就越是要自杀式的增加 SKU，这怎么可能是飞轮呢？
不要假装幸福。
Bezos 在 2014 年的股东信中，用下面这段话表达了他内心无法抑制的幸福感：
A DREAMY BUSINESS OFFERING has at least four characteristics. Customers love it, it can grow to very large size, it has strong returns on capital, and it’s durable in time—with the potential to endure for decades. When you find one of these, don’t just swipe right, get married.
一个梦幻般的商业模式至少有四个特点：客户喜欢，可以发展到非常大的规模，有很强的资本回报，而且经久耐用可持续几十年。当你找到这样的模式时，不要只向右滑动，和它结婚。
集这四个点于一身的商业模式，着实不多，在互联网上卖东西，正是其中的一种。
2008 年的股东信中，Bezos 把他对顾客的理解总结成了三点，并且认为这个总结经得起长期考验。
In our retail business, we have strong conviction that customers value low prices, vast selection, and fast, convenient delivery and that these needs will remain stable over time.
顾客的需求看起来是多变的（如他在同一年的信中写道的，顾客的期望值总是不断上升的），但能够在复杂的变化中抽象出不变的部分，就需要功力。Bezos 的概括很精炼：低价、多样和快速方便的配送。这相当于满足了「多快好省」中的多、快和省。好，是难以客观定义的，每个人眼中的「好」都不太一样。渠道公司不应该从自己的角度出发，硬性定义「好」，否则就是在做人群选择，转为一家品牌公司。
多快省，把抽象的 Customer Obsession 具体化了，甚至于数量化了。这就让公司在日常运营和管理层面上有了抓手，可以系统的拆解、监测和分析数值，并且把这个系统应用到数以万计的雇员身上，而不管他们从哪里来，以何种方式——因为到哪里去已经清晰的确定下来了。
在清晰的界定了可以长期坚持的需求方向之后，这个飞轮就几乎准备要高速旋转起来了。Prime 先解决「快」，然后逐渐加入「省」和「好」。Marketplace 解决「多」和「省」，然后通过 FBA 来解决「快」。每一项发明和创新，不管起初投资的不确定性多么大，但有一项事情是确定的，那就是 Customer Obsession。
在亚马逊飞轮的中央，是 Growth 增长，这一点是容易被忽视的。大型投资的前提，是长期增长带来的规模经济，不仅仅是单位成本的摊薄，更是能够为失败提供对冲和容错。因此，市场空间异常重要，能否长期存续发展异常重要。画下飞轮的时候，很多人都不会同时想到时间和空间的存在会对飞轮的实际价值具有何种影响，但正如 Jim Collins 讲到的：
严重的战略错误往往就是没能极具进取性地、持续地取得胜利，一些管理者会犯这个错误是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。
持续的取得胜利，就是充分考虑时间和空间对飞轮的影响。而（极具）进取性，则要求以更高的速率学习和进化，这往往会带来剧烈的冲击和震荡，对飞轮自身的合理性产生影响。
一个强大的系统，会让飞轮不断加速旋转，并保持固有的平衡。
系统
Ram Charan 把亚马逊的管理系统拆解成了 6 个 Building Blocks：
- Customer-obsessed business model
- Continuous bar-raising talent pool
- AI-Powered data and metrics system
- Ground-breaking invention machine
- High-velocity and high-quality decision-making
- Forever day-1 culture
其中 1 就是我们在上面讲过的飞轮，然后落地为 3 数据。然后用 2 人才和 6 文化来推动 4 创新和 5 决策。这就是亚马逊的管理系统。
这个拆解的重要之处在于，它没有陈词滥调的分析业务模式表面的精妙之处（比如 Prime），而是去洞察亚马逊如何能够持续不断的围绕顾客需求来构建这些匪夷所思的业务。零售可以说是世界上最古老的商业，太阳底下无新事，几乎没有一种模式是前人完全没有想过的。但只有一家拥有强大系统的企业，才有可能在极大的规模尺度上，持续推动巨大的业务飞轮。以这样的视角来重读 Bezos 的股东信，你会感受到他如同一位循循善诱的案例老师，把自己多年的经营心得掰开揉碎，如果重新组织这些零散的信息，就会发现，Prime 和 AWS 都是最终的结果，而发明它们的则是一个巨大而又无形的系统。
在 2009 年的股东信中，Bezos 提到这样一个数字：公司的 452 个目标中，有 360 个和顾客体验有着直接的关系。收入和自由现金流分别出现了 8 次和 4 次，而净利润、毛利率和运营利润一次都没有出现。这是系统中 3 AI-Powered data and metrics system 的一个体现。它是从 1 Customer-obsessed business model 演化而来的。所有的定量目标都很容易陷入到 KPI 游戏的怪圈中，如果缺乏清晰的顶层设计，每个团队和人都有可能只为了自己被拆解分配到的那一部分局部指标而工作，抄近道，不合作，影响全局效率。
最常用来解释此类问题的案例就是那个向用户发送情趣用品营销邮件的案例：Bezos 发现了顾客会收到来自亚马逊发送的营销邮件，而内容是在网站上浏览过而没有购买的情趣用品。邮件并非针对情趣用品而来，而是统一的算法生成的自动邮件营销。如果只是观察 452 个或 360 个量化目标，绝无可能发现这件事情，或者也不会发现这件事情有问题——因为它可能埋藏在大量的数字中，或者干脆就是对数字有正向帮助的。抓住这个问题的，是来自顾客的直接反馈。
这就是为什么搞清楚自己的商业模式至为重要。Bezos 见微知著，从一件小事中给高管上了生动的一课。Customer Obsession 是一件需要具有极强同理心的事情，收到情趣用品营销邮件的尴尬，难以量化，但着实存在。尽管亚马逊在外界看来是一台冷冰冰的商业机器，但内核却是对人性的理解和关怀。
退一步讲，所谓需求，都是难以度量的，就连用户自己都说不清楚。商业就是一个转换流程，把难以度量和描述的需求变成明码标价的产品或服务。这个过程既要考虑到需求的共性（指向潜在规模），又要考虑到个性（指向体验和差异化）。正如 Bezos 自己说的，倾听顾客的声音，代表顾客进行发明。
Bezos 在 2005 年的股东信中就使用了「发明机器」（Invention Machine）这个词。这个词符合他的一贯人设，就是喜欢把看起来冲突的两个词组合在一起，造出一个新的概念来。发明能够用机器的方法来实现吗？Bezos 对此的解释是 Type 1 和 Type 2 的分类决策方法。两者的主要分别，就是前者不可逆，而后者可逆。对于 Type 2，既然是可逆的，那么就应该下放决策权。把决策分类之后，就能够避免迷失在大量的无效讨论中，提高决策的效率。而他本人则可以聚焦在少数最重要的问题上。
实际上，Type 1 和 2 的决策分类可能是因人而异或因时而异的。也就是说，在 Bezos 看来的 Type 2 决策，可能是一个中层经理的 Type 1 决策（他无法逆转决策的后果，但 Bezos 或许可以）。因此，不应该把 Type 1 和 2 决策想成是一种二分法，而应该认为它是一个层级堆叠的决策树。从上至下，不同能力和权限的人会做出不同的决策，保证每个人都花费最多的时间在 Type 1 决策上，而把 Type 2 决策授权下去。这样，绝大部分决策都是在本地完成的，而最重要的问题也得到了慎重考虑。
能够做出 Type 1 决策对个人能力提出了极高的要求。很多时候，流程、机制和指标无法替代高能力的个人。我们并不清楚在这些人大脑中发生了什么样的生物电反应。系统设计，无论多么精妙，都无非是在用引入新问题的方法来解决老问题。真正复杂的问题其实是设计系统本身，它一定会坍缩到某个能力超强的个人身上，不能拆解，也不能转移。就像一支足球队，不管团队在中后场配合多么默契，但在临门一脚的时候，还是需要一个异常冷静而强大的前锋。
吸引或者培养这样的前锋本身却是一个系统问题。Bezos 是这个系统中最重要的组成部分，他花费了大量的时间和这些人才交流沟通，或者在内部培养新人。这些投入的收益是：诸如 AWS、Prime、Kindle 这些最重要的创新都是从这些人才计划中诞生的。反过来看，对于高级人才而言，他们是这个世界的宠儿，永远不缺乏机会，能够吸引他们的，一定是伟大的愿景，进取的文化和开放的系统。不管在任何位置上，这些人都会时常感到怀才不遇，而愿景、文化和系统就是无时不刻的召唤。
Long Now
亚马逊不是 Google 或 Facebook，它是在做一门古老的零售生意，尽管如此，它为顾客仍然带来了无尽的创新。在此之前，没有一家零售商能够同时提供这么多的新发明。
数不清的新发明源自在技术研发上的巨大投入。对于这种投入，需要理解的是不是其总量，而是它的风险特征。发明和创新的绝大部分投入，都是在为了失败买单。一种计算的方法是，手机上的曲面玻璃，良品率低，次品的成本需要摊到良品上去，这种平均主义的解析让良品看上去成本更高了，但实际上忽视了创新的本质特征，就是谁是良品难以预先判断。
在 2005 年的股东信中，Bezos 在讲到决策的时候，轻描淡写的讲了这样一句话：
If you’ve made a suboptimal Type 2 decision, you don’t have to live with the consequences for that long. You can reopen the door and go back through. Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups.
如果你做了一个次优的 Type 2 决策，你不必活在后果中那么久。你可以重新打开门，再走一遍。Type 2 决策可以而且应该由高判断力的个人或小团体迅速做出。
「重新打开门，再走一遍」并不容易。这对企业的容错性提出了极高的要求，一方面是文化和心态上的，另一方面也是财务和资源上的。这两者恰好在很多情况下是冲突的：当一家企业具有足够的规模可以容许更多的错误的时候，往往反而在文化和心态上保守起来。这或许也是一种社会压力：企业和企业家都在某种典型的生命周期中运转，比如一个人到了 35 岁或者 40 岁，社会会强加某种主观判断到他身上，这种判断是叠加了无数个人的普遍生活方式而成的一个均值或众数；企业也是如此，似乎员工人数和经营年限就必然伴随着低增长率和等待被颠覆的境况。
实现突破的关键在于重新定义时间的尺度。如果以 60 年为寿命的大限，那么人生决策就是在 20 岁结婚生子；如果企业目标是 3 年套现，那么战略目标就应该尽可能割韭菜。Bezos 赞助了 The Long Now Foundation 和「万年钟」项目，就是在重新思考时间和生命周期。
在早年的股东信中，Bezos 反复强调 It's all about the long term，而在近年，则反复强调 It's still Day 1。
它们听上去就像每年嘀嗒一次的万年钟。