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与人共造

选书如遇人，并不容易。

每一年都有无数新书出版，而它们并不如新闻纸一般每日自动作废，而是会经年累月的堆积成山。于读者而言，在山中行走，往往是迷途；于作者而言，写书往往是一段经历和思考，发表则如同在山中某处种了一棵树。读者和作者能否相遇是个缘分。

我始终认为选书是阅读中最重要的事情。这里面似乎有一些窍门可以用，但钥匙仍然在读者自己手里：到底是不是了解当下的自己。只有这样，才能从山中找到属于自己的那条路。

比如 Tony Fadell 的这本 Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making，可能对很多人来说是老生常谈——商界高管写的畅销书往往会被扣上这样的帽子。但这种评价的确并不公允，毕竟他们都有过常人不曾有过的真实经验，只要真诚分享，就会价值不菲。Tony Fadell 经历了 General Magic、Apple 和 Nest 等公司，成功打造了包括 iPod 在内的诸多科技产品，他的话还是值得好好听听。对我个人而言，正处于职业生涯的微妙转折：从战略转回业务，从思考转为打造。一本名为 Build 的书也更有吸引力。

这本书分为 6 个部分，从早期的个人成长、职业选择，到后来的团队建设、产品打造，直到最终章讲如何成为最高决策者 CEO。Fadell 自己说，他意识到自己的成长离不开很多非凡的导师，而这些人很多已经离开人世，需要他来把好的经验传承下去，于是写了这本书。书的结构很像我之前写的《创作者》，想说的东西非常多，有点「一本通」的意思，但实际上很少有读者能在阅读的过程中产生这么多的经历，也就很难感同身受的体会到每一章讲的道理。这本书的写作风格很真诚，很多口语化的短句和金句，但如果没有相关经历，这些话就是空头支票，很是可惜。

对我而言，部分章节也有类似的问题。我只能挑选一部分觉得好的部分做一些分享和解读，但这并不代表其它部分就不好——它们只是未能在合适的时间与我在山中相遇。

Data vs Opinion 数据与观点

书中 2.2 章讲道：

You make hundreds of tiny decisions every day, but then there are the critical ones, the ones where you’re trying to predict the future, the ones that will put a lot of resources on the line. In those instances, it’s important to realize what kind of decision you’re faced with:
Data-driven: You can acquire, study, and debate facts and numbers that will allow you to be fairly confident in your choice. These decisions are relatively easy to make and defend and most people on the team can agree on the answer.
Opinion-driven: You have to follow your gut and your vision for what you want to do, without the benefit of sufficient data to guide you or back you up. These decisions are always hard and always questioned—after all, everyone has an opinion.

Fadell 把决策分为两类：数据驱动和观点驱动，前者相对客观，后者则是主观的。每个决策都有数据驱动和观点驱动的组成部分，也就是说这个分类方法并不是简单的二分。

Fadell 认为，很多人并不会采纳一种坚定的信念，这时候，以主观观点来驱动决策就是不可能完成的任务，这时候，人们会转向数据驱动的决策方式。特别是在较大的组织中，数据更容易形成广泛共识，也就更容易被采纳。

数据驱动决策的反面则出现在缺乏足够数据支撑的场景。比如：新产品的第一个版本往往没有可用的数据来支撑决策，但这并不是最坏的情况。更多时候，人们会设计 A/B 实验来生成可用于决策的数据，但这些实验自身可能存在问题，从而导致数据驱动的决策也出现问题。

实验基于「其它条件不变」的假设，实际上这是一个非常严格的假设，需要你对用户旅程有深入的理解，才能模拟出一种极为苛刻的固定环境，进而观察用户在某一项特定条件的变化下做出什么样的反应。如何深入理解用户旅程呢？你就必须先做出一系列的重大决策：定义潜在用户的人群特征，产品所要解决的问题空间，而这些都不可能通过实验生成数据的方式来驱动决策，而需要你的主观判断。

So you have to design the options and the tests to really know what you’re testing. You have to think through what A and B are rather than let them be randomly assigned by an algorithm or thoughtlessly thrown against a wall to see what sticks. And that takes insight and knowledge of the entire customer journey. You need a hypothesis, and that hypothesis should be part of a bigger product vision. So you can A/B test where the “Buy” button should go on a Web page, whether it should be blue or orange, but you shouldn’t be testing whether or not a customer should buy online.
所以你必须设计选项和测试，以真正知道你在测试什么。你必须想清楚 A 和 B 是什么，而不是让它们被一个算法随机分配，或者不经意地扔到墙上，看看什么东西能粘住。而这需要对整个用户旅程的洞察力和知识。你需要一个假设，而这个假设应该是更大的产品愿景的一部分。因此，你可以 A/B 测试「购买」按钮在网页上的位置，它应该是蓝色还是橙色，但你不应该测试客户是否应该在线购买。

Fadell 还隐晦的提到了「产品核心」的概念，在上下文中，我理解他讲的就是产品最基本、最核心的功能，也是顾客长期以来使用最多、印象最深刻的功能。在产品核心上，A/B 测试的结论往往不能作为决策的理由。

If you’re testing the core of your product, if the basic functionality can flex and change depending on the whims of an A/B test, then there is no core. There’s a hole where your product vision should be and you’re just shoveling data into the void.
如果你正在用 A/B 实验测试你的产品核心，如果基本功能可以根据 A/B 测试的奇思妙想而灵活变化，那么就没有产品核心了。在你的产品愿景所在的地方有一个漏洞，而你只是在向这个空洞灌输数据。

产品核心会成为边界，其它的产品功能将围绕这个核心而展开，但不能轻易改变这个核心。Fadell 说：

And that’s a useful constraint. You need some constraints to force you to dig deep and get creative, to push envelopes you hadn’t thought to open before.
而这是一个有用的约束。你需要一些约束来迫使你深入挖掘和发挥创造力，推动想象的边界。

问题的另一面：主观判断的难点在于，如何让你头脑中的信念变成团队的共识。这时候，讲故事（storytelling）的能力就很重要。

Storytelling is how you get people to take a leap of faith to do something new. It’s what all our big choices ultimately come down to—believing a story we tell ourselves or that someone else tells us. Creating a believable narrative that everyone can latch on to is critical to moving forward and making hard choices. It’s all that marketing comes down to. It’s the heart of sales.
讲故事就是你让人们产生尝试新事的信仰之跃的办法。这也是我们所有重大选择的最终归宿——相信我们自己讲的或别人讲的故事。创造一个每个人都能接受的可信的叙事是向前迈进和做出艰难选择的关键。这就是营销的全部内容。它是销售的核心。

让人们接受新事物是困难的。好故事把新事物的不确定性装进了一个人们感到熟悉的框架中，从而提升了安全感。故事的开头往往是「太阳底下无新鲜事」，然后做出类比，或者让人们自己进入故事中，成为故事的主角，用过去的成功作为未来成功的样本，从而唤醒人们跃跃欲试的信心。Fadell 在 3.2 章如此概括：

Every product should have a story, a narrative that explains why it needs to exist and how it will solve your customer’s problems. A good product story has three elements:
1. It appeals to people’s rational and emotional sides.
2. It takes complicated concepts and makes them simple.
3. It reminds people of the problem that’s being solved—it focuses on the “why.”
每个产品都应该有一个故事，一个解释它为什么需要存在以及它将如何解决你的客户问题的叙述。一个好的产品故事有三个要素。
1. 吸引人们的理性和感性。
2.它把复杂的概念变得简单。
3. 它提醒人们正在解决的问题——聚焦于「为什么」。

再引用一句 Scott Belsky 在 The Messy Middle 中讲到的：

Storytellers make the past relevant to the future, even when it is dry and irrelevant.
讲故事的人让过去与未来相互关联，即使它是枯燥和不相关的。

都是非常好的阐释。

Heartbeats & Predictability 心跳节奏与可预测性

第 3.5 章讲到了 Heartbeats 的概念。从内部看，这是一个项目管理节奏的问题，如何从上而下的对齐不同层级的执行节奏，而从外部看，还有用户预期的问题。

Fadell 举出了 Google 的例子：

Look at Google. Its heartbeat is erratic, unpredictable. It works for them—mostly, sometimes—but it could work so much better. Google arguably only has one big external heartbeat each year at Google I/O—and most teams don’t bother aligning with it. They typically launch whatever they want whenever they want throughout the year, sometimes with real marketing behind it, other times with simple email campaigns.
看看谷歌。它的心跳是不稳定的，不可预测的。这对他们来说是有效的——大多数情况下，有时候——但它可以做得更好。谷歌可以说每年只有在谷歌 I/O 大会上有一个大的外部心跳，而且大多数团队都不屑于与它保持一致。他们通常会在一年中随时推出他们想要的东西，有时背后有真正的营销，有时则是简单的电子邮件活动。

这时候，用户难以产生稳定的产品更新预期，特别是对于价格较高的硬件产品，不稳定的预期对于购买决策而言就是一项灾难（会不会刚刚买了就更新了？降价了？或者买了之后不再更新了？）

相反，苹果则保持相对稳定的发布更新的频率，主要的硬件还是操作系统都保持了每年定期发布会的节奏。书中还提到 Steve Jobs 毅然决然的决定放弃 MacWorld 展会，改为自主举办产品发布会的小故事。以外部用户视角来确定内部的产品节奏，在硬件产品为主导的公司中的确更加常见，但对软件产品而言，仍然非常值得借鉴。

稳定的心跳节奏和可预测性最终是一项无言的沟通，代表了公司以产品与用户沟通的默契程度。同时，它也为内部执行构建必要的约束条件。组织内部必要的健康对抗往往不会自然产生，这种对外交付的约束感则很容易让每个人在一致对外的过程中建立起协奏的律动。

One Customer 一个顾客

Fadell 在书中还讲到一个概念，即在 B 和 C 中只能选择一边作为主要客户。

这个道理是比较难以接受的，甚至于很多人听到这个说法的第一反应就是：这说的是消费产品行业，和我们所在的行业不一样。

书中这样讲道：

Regardless of whether your company is business-to-business (B2B) or business-to-consumer (B2C) or business-to-business-to-consumer (B2B2C) or consumer-to-business-to-consumer (C2B2C) or some-yet-unimagined acronym, you can only serve one master. You can only have one customer. The bulk of your focus and the whole of your branding should be for consumers or business—not both. Understanding your customer—their demographics and psychographics, their wants and needs and pain points—is the foundation of your company. Your product, team, culture, sales, marketing, support, pricing—everything is shaped by that understanding. For the vast majority of businesses, losing sight of the main customer you’re building for is the beginning of the end.
无论你的公司是企业对企业（B2B），还是企业对消费者（B2C），还是企业对企业对消费者（B2B2C），还是消费者对企业对消费者（C2B2C），或者某种尚未想象的缩写，你都只能为一个主人服务。你只能有一个客户。你的大部分注意力和你的整个品牌应该是为消费者或企业服务的，而不是两者都是。 了解你的顾客——他们的人口统计学和心理学，他们的愿望和需求以及痛点——是你公司的基础。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价——一切都由这种理解来塑造。 对于绝大多数企业来说，忽视你为之建立的主要顾客是结束的开始。

这段话的表述再清楚不过了，Fadell 并没有指向任何特定行业，尽管他的主要经历是以 B2C 为主的，但在 Nest 期间，他也需要通过 BestBuy 这样的 B 端顾客作为渠道了触达普通消费者（B2B2C），而他所面临的最大竞争对手 Honeywell 则更偏重于 B2B。

这让我想起几年前的一次讨论，彼时中国电商行业还是淘宝 + 京东双头并立的时代。当时我在后者的战略投资部工作，一次内部会讲到：淘宝是服务商家的（toB），其收入主要是向商家收取的营销费用，因此它会尽可能多的做用户增长，以增加其可销售给商家的库存；相反，京东则是服务消费者的（toC），所以它会通过采销来尽可能多的拿到更多的商家和更便宜的货，进而吸引更多的消费者。

时至今日，电商格局已经发生了很大的变化，两家企业也彼此进入了对方的领地，但仅仅从商业模式讨论的角度来看，选择 B 还是 C 的确会导致行为模式的巨大差异。

在上面引文中的最后一句提到了 the beginning of the end，这是一个隐晦的说法，但 Fadell 也把矛头指向了 Facebbook 和 Instagram 这样的以广告收入为主导的社交平台。如果从数据角度看，这些公司似乎仍然保持了在较大的收入体量上的增长，但当消费者侧的创新和价值创造放缓的时候，行业中就会冒出新的竞争者，一点点的抢走消费者的市场份额。

上述讨论的潜在问题是，这种 X2Y2Z 的缩写使用了一维价值链的模型来讨论商业模式，而真实情况是很多商业模式并不是这么简单，可能用二维的飞轮（典型的如 Amazon）模型更为合理。这时就会看到 B 和 C 两端需要彼此平衡的情况。现实的确如此这般复杂，Fadell 在书中提到：

That’s the other rule: if you cater to both, your marketing still has to be B2C.
这就是另一条规则：如果你同时照顾两边，你的营销仍然必须是 B2C 的。

这条规则的背后是消费者（C）具有反向影响商家（B）的能力。品牌必须建立在深厚的消费者群众基础上，面向什么人群，满足什么需求，依此建立清晰明确的价值定位，商家也就明白可以和你一起做些什么。

Google 当年那句「以用户为中心，其他一切纷至沓来」就是讲述了这样的一个道理。

(Micro-)management 微观管理

这个话题并不是书中的一个标题，但由于我个人困惑多一些，所以单独抽出来讲一讲。

我的疑惑在于：如果魔鬼在细节中，那么如何能够不做微观管理而掌控细节呢？

一种做法就是安排繁复的会议和报告，通过这种向上沟通的方式获知在业务过程中产生的种种信息。从网络连接的角度看，这种拓朴方式是中心化的单点辐射，信息传递是单一的，甚至是单向度的，而且也因为其自上而下的安排使得信息质量受到影响。

Fadell 在 4.6 章 Crisis 讲到一种情形，即发生危机的时候，应该深入一线，进行有授权的微观管理。

You’ll need to dig into the details—all the details. But you can’t make every decision on your own or fix everything single-handedly. You have experts, so you’ll need to delegate to them. Agree on the micro-steps that need to be taken, but allow them to take those steps without you. Schedule check-ins in the morning and at the end of the day and instead of getting the usual weekly or biweekly reports from your team, start going to their daily meetings. You have to be in there, listening, asking questions, and getting necessary information in real time. You might have to be the conduit of that information to the rest of the company, to investors or reporters or whoever else is watching this situation like a hawk. You need to be able to answer their questions. You need to keep up their confidence that you’re getting somewhere.
你需要挖掘细节——所有的细节。但你不可能自己做出每一个决定，也不可能单枪匹马地解决所有问题。你有专家，所以你需要授权给他们。就需要采取的微观步骤达成一致，但允许他们在没有你的情况下采取这些步骤。在早晨和一天结束时安排检查，不要从你的团队获得通常的每周或每两周一次的报告，而是开始去参加他们的日常会议。你必须在那里，倾听，提问，并实时获得必要的信息。你可能要成为将这些信息传递给公司其他部门、投资者或记者或其他像鹰一样关注这一情况的人的渠道。你需要能够回答他们的问题。你需要保持他们的信心，让他们相信你正在取得进展。

这听上去只是讲到了一种较为特殊的情况，但它也代表了一种沟通方式：反过来去参加业务团队的会议，而不是让他们来找你。业务会议应该是一种去中心化的、多对多网络结构，信息流转是多点连通的，现场气氛是开放讨论而非汇报，信息交互的效率得到很大的改善。

在 5.2 章 Breakpoints 中，Fadell 用了整整一章来讲企业规模变大以后组织和沟通应该发生什么样的变化。微观管理就是在规模变大的过程中失去了其必要性和可行性——每个人都有其管理带宽的上限，组织因此必须出现更多层级，微观管理无论在广度还是深度上都难以达到需要的覆盖程度。细节因此变得粗糙，小则出现质量问题，大则演变为方向问题。

Fadell 认为，一致性（consistency）是一切的关键。在一致性上持续增强信号让组织内的沟通变得更加有力。即便在离 CEO 办公室最远的一个业务小组中，也能轻易的理解自己手头工作的意义，这需要日复一日的一致叙事——这样的沟通就是新的微观管理。

Product is Marketing 产品即营销

历经数个消费产品公司，Fadell 对产品和营销的见解无疑是令人期待的。他在书中用两章的篇幅分别讲述了这两个核心职能应该如何运转。

首先，他认为这两个职能应该高度整合。他讲了两句话（分别在两章中）：

Your product is your brand. 产品即品牌。
Your messaging is your product. 讯息即产品。

这种「X 即 Y」的句式很强势，容易把一些信息量吞噬掉。其背后的理论基础上是 Customer Journey，从顾客起心动念，到购买和使用，再到长期服务和成为忠实顾客，是一条漫长的旅程。而在旅程之中，每一步都是创造者（Maker）与顾客（Customer）的沟通，而这个沟通的界面就是产品自身。

因此，Fadell 认为，产品经理（PM）自身就应该承担其产品营销的角色。在开始定义产品的时候，正是回答 why 的良机，尽管产品经理自身可能不是最充满想象力的创意人才，但也应该充满同理心的充分考虑到产品如何进入用户或顾客的生活。为此，Fadell 提出了在确立产品讯息时的几个关键问题：

以 Build 一书为例，Fadell 列出了这本书的核心讯息的要点。

最终，通过这个分析表格，他得到了 4 个核心讯息：Spark、Leap-frog、Actionable 和 Fresh。作为一个读者，我能感觉到这本书作为一个产品所体现出来的这些特点。

Build with People 与人共造

全书的最后，Fadell 讲道：

In the end, there are two things that matter: products and people. What you build and who you build it with. … And now my life is all about relationships. Now my product is people.
最终，只有两件事最为重要：产品和人。 你打造了什么，你与谁一切打造。 … 而我现在的生活全部是关于关系的。我打造的产品就是人。

我想，这和他个人身份的转换有关：他把更多的时间用于为企业提供建议，辅导新一代的企业家打造下一代产品。

终章的标题是 Beyond Yourself，既是超越自己，也是惠及他人。在身份转换的过程中，每个人都会找到新的意义，也就有新的方法。这正是我近半年来在个人身份转换过程中较深的体悟：不仅是想，也是实践；不仅是打造，更是与人共造（Build with People）。

如同开头絮絮叨叨讲的，如在转山途中，偶遇故人。

小道消息：本书的中文版预计在年底前由中信出版集团出版。

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