Tim Cook: 继承与整体
企业是这样一种生物：尽管其中的绝大部分生命周期都很短，但总有一些稀有物种能够穿越数个世代，在与其诞生时迥然不同的社会、技术和经济条件下保持常青。对于企业的创始人而言，这种可持续发展的生命力会随着其自身生命力的逐步消退而凸显出其可贵品质——很多时候，看着活蹦乱跳的孩子都难以产生同等热情和爱意。
人类对于建造的痴迷恐怕是一种与生殖相近的血脉传承之本能在作祟。生命苦短，唯有将心力倾注到能够长久不朽之建造上，才有可能在身后留下一些印记。
Steve Jobs 满足了我们对企业传奇的一切想象：天才般的出现，又被赶出自己创办的公司，而又在回归后以偏执拯救，之后又英年早逝。史诗一般的悲剧结尾后，留下的是巨大的疑问：苹果公司是否会宿命式的走向衰落？从 Jobs 手中接过王冠的人，如何能承受其重？
Tripp Mickle 的 After Steve 试图回答这个问题。在加入纽约时报前，他在华尔街日报供职 8 年，期间跟踪苹果、谷歌等多家顶级科技企业，从媒体视角观察了 Jobs 身后苹果公司的发展。 这本书的封面有两个版本，较为广泛流传的一版把 Tim Cook 和 Jonathan Ive 放在一起，两人各自张望，看向不同的方向，配上这本书的副标题：How Apple Became a Trillion-Dollar Company and Lost Its Soul，似乎已经盖棺定论。
抛开无端争议，苹果公司的成长无疑值得进入思考范畴，特别是在 After Steve 这个特殊的视角之下，而并不是要去研究公司政治，而是理解商业逻辑。
因此，我决意把重点放在 Cook 身上。拆解下来，可能是有如下几个问题：
- 为什么是 Cook？Cook 擅长什么？
- Cook 做对了什么？
- 企业如何与其过去相处？
Why Cook?
Tim Cook 出生于 1960 年的 Alabama，家庭背景并不显赫，也没有就读于名牌大学。毕业后在 IBM 的计算机硬件部门工作了十二年，升到了北美的交付（fullfilment）总监，期间拿到了 Duke 的 MBA 学位，之后又辗转不同的硬件公司担任运营管理工作，直到 1998 年被 Jobs 挖到苹果，担任全球运营副总裁。
1997 年，Steve Jobs 刚刚带着 NeXT 重新回到自己创办的苹果电脑公司（Apple Computer Ccomputer, Inc. 后来改名为现在的苹果公司 Apple Inc.）。在濒临破产的数周内，董事会做出了收购 NeXT 的冒险决定（耗资 4.3 亿美元），Jobs 的回归是这个交易的一部分。Jobs 回到苹果之后的这一年，关闭了大量非核心项目，裁掉了 3000 多名员工，说服微软投资 1.5 亿美元并承诺持续为 Mac 开发软件，这一年苹果扭亏为盈，利润 3.1 亿美元。
1998 年，在 Jonathan Ive 的帮助下，苹果发布了第一代 iMac 产品，以半透明彩色和弧形外壳著称的整体设计打破了沉闷枯燥的个人电脑外观成规。次年，走同风格设计路线的便携式 iBook 发布。Cook 加入的时机正是在这个产品定义日益清晰，业务规模逐步扩大，而需要在运营流程上更加精益的时间点上。
书中这样写道：
The plastic shell his design team had developed required a custom process to make it sturdy and translucent. It cost $60 per unit, three times the cost of a standard computer case, but Jobs supported the expense. Ive also pushed for the addition of a handle, not so people could pick the computer up but because it made the computer approachable. He wanted to make it something that people felt compelled to touch. Jobs immediately grasped it. “That’s cool!” he said. Some engineers objected to the feature because it increased manufacturing expenses, but Jobs overruled them. There was a new way of doing things: Design came first.
他的设计团队开发的塑料外壳需要一个定制工艺，以使其坚固和半透明。它的成本是每台 60 美元，是标准电脑外壳成本的三倍，但 Jobs 支持这项开支。Ive 还推动增加了一个把手，不是为了让人们能够拿起电脑，而是因为这让电脑变得容易接近。他想让它成为人们不得不触摸的东西。Jobs 立即抓住了这一点。他说：「这太酷了！」。一些工程师反对这项功能，因为它增加了制造费用，但 Jobs 否决了他们。这是一种新的做事方式。设计优先。
Cook 就是那个能够把 Jobs 和 Ive 的想象变为现实的人。设计优先在当时是具有独创性的，但它也意味着对生产制造流程的巨大压力。多年以来，苹果的产品以独一无二的设计著称，更因其精密无暇的做工称道。从设计稿，到最终销售的产品，完成度极高，而在同时代的竞争对手中，设计和工艺总会互相掣肘，更多是因为制造工艺、成本和产量的瓶颈而影响到设计的完整性。
Steve Jobs 时代的苹果公司，高管们如海星（书中用的词是 starfish）的触角般各司其职，而 Jobs 就是他们紧密围绕的核心。这种组织结构曾经在 2020 年的《哈佛商业评论》中的一篇文章专门论述：
Apple’s main purpose is to create products that enrich people’s daily lives. That involves not only developing entirely new product categories such as the iPhone and the Apple Watch, but also continually innovating within those categories … To create such innovations, Apple relies on a structure that centers on functional expertise. Its fundamental belief is that those with the most expertise and experience in a domain should have decision rights for that domain. This is based on two views: First, Apple competes in markets where the rates of technological change and disruption are high, so it must rely on the judgment and intuition of people with deep knowledge of the technologies responsible for disruption. Long before it can get market feedback and solid market forecasts, the company must make bets about which technologies and designs are likely to succeed in smartphones, computers, and so on. Relying on technical experts rather than general managers increases the odds that those bets will pay off. Second, Apple’s commitment to offer the best possible products would be undercut if short-term profit and cost targets were the overriding criteria for judging investments and leaders. Significantly, the bonuses of senior R&D executives are based on companywide performance numbers rather than the costs of or revenue from particular products. Thus product decisions are somewhat insulated from short-term financial pressures. The finance team is not involved in the product road map meetings of engineering teams, and engineering teams are not involved in pricing decisions.
苹果公司的主要目的是创造产品，丰富人们的日常生活。这不仅涉及到开发全新的产品类别，如 iPhone 和 Apple Watch，还涉及到在这些类别中不断创新......为了实现这种创新，苹果依靠的是以职能专长为中心的结构。它的基本理念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这基于两个观点。首先，苹果公司在技术变革和破坏率很高的市场中竞争，因此它必须依靠对负责破坏的技术有深刻了解的人的判断和直觉。早在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司就必须对哪些技术和设计有可能在智能手机、电脑等方面取得成功作出赌注。依靠技术专家而不是总经理，可以增加这些赌注获得成功的几率。其次，如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准，那么苹果公司提供最佳产品的承诺将被削弱。重要的是，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在某种程度上不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队也不参与定价决策。
文章把这种组织结构称之为 Functional Organization 即职能型组织，区别于很多大型企业所采取的事业部型组织（Business Units）。1997 年前的苹果电脑公司就是采取事业部制，不同的总经理负责各自的产品事业部，比如 Macintosh、服务器等，每个事业部都具有完整 P&L。自 Jobs 回归苹果公司后，他推动了组织变革，以核心职能为基础，建立了职能型组织，可以在下图中看到，设计和运营就是 Ive 和 Cook 所领导的职能，他们都直接向 CEO 汇报，并负责一部分业务流程。这个结构后来被 Tim Cook 沿用至今。
这个组织结构设计在小型企业中并不少见，其挑战在于如何在全球化的大型企业中应用。苹果公司的特殊之处在于，尽管其业务范围在不断拓展，但还是保持了极高的整体性。可以说，这是一家产品高度聚焦的公司，特别是当你把它和 Amazon、Microsoft 和 Google 这些相近规模的企业相比的时候，后者的增长往往是通过不断进入新行业新市场而得来的，比如三家公司都先后进入了企业云、消费硬件和游戏市场，这就意味着组织需要增加一条新的业务线，进而打散原有的职能。在这样的企业中，组织结构其实是小 CEO（事业部）向大 CEO（公司）汇报的关系，但由于业务的分散特性，小 CEO 往往仅了解自己所在事业部的情况，就想微软的 Phil Spencer（游戏事业部）很难理解 Office 面向的企业市场。
在职能型组织中，关键流程的领导者更有机会窥见业务全貌，同时也对其领导风格有特定的要求。HBR 的文章中特别提到一点：willingness to collaboratively debate 合作性辩论的意愿。这是一个深入的观察：在一个垂直分工度极高的组织中，不同意见频发，而合作性辩论是达成共识，向前推进的关键。如果说 Ive 代表了对专业和细节的坚持，那么 Cook 则意味着整合和实现。
Jobs 意识到苹果公司作为一家以少数极度创新的产品来赢得市场的公司，需要在核心职能中找到继任者。他也意识到，在他治下，设计、软件和硬件都很大程度上受其「现实扭曲力场」之影响，而在他之后，更需要有人能以「整合者」的角色出现，从而平衡、推动和管理。熟稔供应链管理的 Cook 正是那个能够在过去的十年中，我们看到苹果公司的管理层逐步发生变化，Jonathan Ive 标志性的离开并没有阻碍一代又一代新产品的推出。如果从设计创新的角度来看，似乎突破略少，每一次发布会更像是是 Cook 刀法的演绎。而我始终认为，在 Jobs 之后，爆款的时代已经结束了，企业需要在追求恒常上更加擅长。
我无法进入 Jobs 的内心去理解抉择背后的真义，仅能从变化与不变中摸索些许线索。
继承与建设
Tim Cook 要面对的最大挑战就来自于其前任 Steve Jobs。
类似的窘境也发生在 Jefferey Immelt 上，他从 Jack Welch 手中接过了通用电气的权杖。最终却落得一本 Lights Out（Thomas Gryta 在 2020 年出版的记录 GE 公司衰落的传记）。
挑战正来自于这份丰厚沉重的遗产：是继承，还是重建？继承，则可能失去了更进一步的可能，重建，则又丢掉了来之不易的江山基盘。
Cook 首先是一个优秀的继承者。在他任内，iPhone 继续成为苹果公司的产品核心，也是整个商业模式的基本盘。每年一次例行的小幅更新，软件和硬件一体，面对来自以三星为首的 Android 阵营挑战中，适时推出了大屏和全面屏，并以此逐步推高售价的上限，并通过优秀的库存管理，让 iPhone 多代同堂销售，逐步探入低价区间。通过与运营商和渠道的合作，Cook 让 iPhone 成功的进入中国，扩大了基本盘的规模。
2011 年 - 2015 年的 4 年时间里，iPhone 的销售额快速上升，为苹果公司创造了巨大的用户基数，也带来了可观的利润和现金流，为进一步的发展奠定基础。
根据 Counterpoint 的统计，在 400 美元以上的高端手机市场中，iPhone 的市场份额是 57%；而在 1000 美元以上的超高端市场中，iPhone 的份额达到了 78%。
达到这个数字的历程并不是一帆风顺的。2015 年 9 月发布的 iPhone 6S 和转年 3 月发布的初代 iPhone SE 标志着 iPhone 快速增长时代走向了终结。2014 年首次推出 Plus 系列的大屏手机，转化了部分 Android 用户，而到了 2015 年的 6S 则在外观上没有什么大的变化，对于年年换新的用户而言吸引力骤降，而 SE 则挂着 Special Edition 的复古情结用回了 iPhone 5 的模具，国内数码圈开始出现 Cook「刀法精准」的梗。
彼时，Cook 面临数个难题：三星的 Galaxy 系列攻势猛烈，外界对 6 代以来的 iPhone 创新质疑声越来越大，而在中国的富士康「血汗工厂」、在美国本土的 FBI 解密案和企业避税案都造成了巨大舆论压力。这时候，Cook 和苹果公司都需要面对公众，发表新声，而非躲在 Jobs 遗产的背后，做一个安静的继承者。
根据书中的内容，我梳理了如下的关键举措：
- 发布新的品牌广告：更换了 广告代理公司，重新制作了名为 Intention 的品牌视频，重新表述了对设计的初心。这支视频画面干净简约，一如苹果产品的设计风格，没有任何一个人物出现（Cook 放弃了另一个创意中缅怀 Jobs 的创意）。这支视频在 WWDC 大会上作为开场播出，引发了开发者和忠实粉丝的共鸣。
- 公共议题和身份：Tim Cook 在 2014 年以苹果员工的身份参加了旧金山的同性恋游行，同年晚些时候在《彭博商业周刊》上撰文公开表明了自己的同性恋身份。此后，他多次以个人或公司身份支持少数群体。而这一点让他在隐私等公共议题上获得了独特的身份，也为苹果公司在隐私保护等问题上占据了道德合理性。
- 战胜 FBI：2016 年 FBI 要求苹果公司协助解锁 iPhone 手机以破解恐怖袭击案件中疑犯的手机，而苹果公司以隐私保护的名义坚持拒绝配合。此事在美国民众中引发了巨大的争议，据 CBS 调查，有 50% 的受访者支持 FBI。Cook 代表苹果公司出席听证，承受了巨大的公众舆论压力，甚至担忧人身安全。最终 FBI 选择用第三方破解的方式解决。苹果公司此案中保持了在隐私问题上的立场。
仅有继承是不够的。在把 iPhone 带到新的高峰之后，Cook 也交出了新的答案：手表和服务。
Apple Watch 在早期并不能算是成功。手表已经被广泛理解为一种个人配饰，其作为奢侈品的价值远高于它的实用价值。初代 Apple Watch 自面纱揭开之日，就被拿来和瑞士制造对比。Ive 的设计师身份本来就让他和时尚圈交流紧密，Cook 从 Burbery 请来了 Angela Ahrendts 担任负责零售的高级副总裁，Apple Watch 和 Hermes 定制了 18K 金的特别版，频频出现在时尚圈的活动上。
事实证明，这很可能是在产品初期定义和实现过程中出现了模糊和纠结。在 Cook 的支持下，Apple Watch 在内部获得了首要优先级，但在初代的硬件限制下，难以实现足够丰富的功能，缺乏独立的使用场景，而只能作为 iPhone 的配件出现。
书中记录了当时苹果公司内部的战略辨论：
At Infinite Loop, the new strategy stirred debate. For decades, Apple embraced its identity as a technology company, and it was difficult for some to watch it distance itself from that legacy to adopt strategies from fashion. Its sales executives, who oversaw the rollout of Macs, iPhones, and iPads, worried the embrace of luxury tactics would undermine one of Apple’s strengths: its identity as an accessible, premium brand. Under Jobs, Apple had commanded the highest prices in technology by combining Ive’s sleek designs with easy-to-use software. Cook’s operations wizardry had kept their prices affordable. They feared the watch would make the brand less democratic and more exclusive, turning off loyal customers.
在 Infinite Loop，新战略引起了辩论。几十年来，苹果公司一直坚持其技术公司的身份，对一些人来说，看到它远离这一传统而采用时尚的策略是很困难的。负责监督 Mac、iPhone 和 iPad推出的销售主管们担心，拥抱奢侈品策略会破坏苹果的优势之一：作为一个平易近人的高端品牌的身份。在乔布斯的领导下，苹果公司通过将 Ive 的时尚设计与易于使用的软件相结合，获得了技术领域的最高价格。Cook 的运营技巧使他们的价格可以承受。他们担心手表会使品牌变得不那么民主，更具有排他性，从而使忠实的客户流失。
Apple Watch 的初期失利引致了 Jonathan Ive 萌发去意。这无疑是一次重大的组织变革，首先 Ive 获得了 Chief Design Officer 的头衔，Cook 又提拔了他的两位下属为设计副总裁，保持设计职能持续发挥作用。在一系列的人事安排之后，Ive 逐步退居幕后。而 Cook 则召集管理团队，为 Apple Watch 确定了新的方向：健康和运动，并确定和 Nike 合作新一代以此为主题的手表。
Cook 热爱运动，并保持着极为自律健康的生活方式。做出这样的战略选择，我个人认为，背后有一定的主观判断。Apple Watch 最具代表性的 Close the Rings（完成你的圆环）让很多人在每天不经意查看时间的过程中慢慢养成了运动的习惯，这句话极具禅意，特别是在 Fitness+ 的瑜伽教练双手合十缓缓说出的时候。
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服务（Services）已经达到单季度近 200 亿美元的营收。最初，它只是 iTunes 提供的音乐和视频购买和 App Store 中的 30% 分成，和 iPhone 相比，每次交易能赚取的收入和利润微乎其微。同时，Spotify 和 Netflix 等流媒体的崛起，也挑战了旧有的单曲购买和下载模式。
或许这不能算是一个天才的发现，书中明确写到了当时 iTunes 所受到的来自流媒体平台的挑战（和启发）。但问题的关键在于，是否能把手上的牌打好，从而在激烈的竞争中占住一块与硬件业务体量相当的市场。
Cook 注意到在南加州风生水起的 Beats。这家公司由说唱明星 Dr. Dre 和唱片行业资深人士 James Iovine。这家公司起初几乎完全依靠 Dr. Dre 的名气和与设备公司 Monster Cable Products 合作开发头戴式耳机产品，以其夸张的 logo 设计著称，但音质广受诟病。让 Cook 注意的并不是这个耳机，而是 Beats 正在孵化的音乐流媒体服务。经过一番讨价还价，最终于 2014 年以 30 亿美元收购了 Beats，Iovine 也加入了苹果公司，着手打造 Apple Music。转年 6 月 30 日，苹果公司宣布 Apple Music 上线，到了 2016 年，这项服务迅速拓展到了 113 个国家和地区。
从科技向音乐的跨界并不比向时尚的跨界简单。Apple Music 基于 iTunes 打造，强调人工编辑的歌单，比起毫无历史包袱，算法生成歌单的 Spotify 显得复杂臃肿。同时，Apple Music 上线后启动的 3 个月免费促销活动引发了包括 Taylor Swift 等歌手的反对，第二天，负责服务业务的高级副总裁 Eddy Cue 在 Twitter 上发文致歉。此外，由于 Apple Music 和 iPhone 等一系列苹果产品深度绑定，引发了 Spotify 等公司不正当竞争的指控。
根据第三方研究公司的报告，截至 2021 年 Q2，Apple Music 在音乐流媒体市场上，占有 15% 的市场份额，紧随第一名 Spotify 31%，而比第三名 Amazon Music 高 2 个百分点。这个市场份额令人满意吗？第一名 Spotify 虽然在市场份额和订阅者数量上遥遥领先，但却需要为此付出巨大的代价，其毛利率长期在 20-25% 左右，而为了保持订阅者数量的增长，还必须支付大量的市场营销费用（2021 年全年约 15.8 亿欧元，滚动 12 个月则达到 18.4 亿欧元）。Apple Music 则建立在 iPhone 生态的基础上，因此无需大量的市场营销，还可以用更激进的分成策略、内容编辑和用户定价策略来吸引用户，同时还能享受丰厚的利润。
Benedict Evans 在 Netflix is not a Tech Company 中写道：
Apple’s position in TV today is ambivalent. You can argue that the iPhone is a subscription business (spend $30 a month and get a phone every two years), and it certainly thinks about retention and renewals. The service subscriptions that it’s created recently (news, music, games) are all both incremental revenue leveraging a base of 1bn users and ways to lock those users in. But the only important question for the upcoming ‘TV Plus’ is whether Apple plans to spend $1bn a year buying content from people in LA, and produce another nice incremental service with some marketing and retention value, or spend $15bn buying content from people in LA, to take on Netflix. But of course, that’s a TV question, not a tech question.
今天，苹果在电视领域的立场是矛盾的。你可以说，iPhone 是一个订阅业务（每月花30美元，每两年得到一部手机），它当然会考虑到保留和续订。它最近创造的服务订阅（新闻、音乐、游戏）既是利用 10 亿用户基础的增量收入，也是锁定这些用户的方法。但是，对于即将到来的 「TV Plus」来说，唯一重要的问题是，苹果是打算每年花 10 亿美元从洛杉矶人那里购买内容，并生产另一个具有一定营销和留存价值的漂亮增量服务，还是花 150 亿美元从洛杉矶人那里购买内容，以对抗 Netflix。但当然，这是一个电视问题，而不是一个技术问题。
虽然是讲视频流媒体，但其背后的意义是一致的：Cook 并不想也不需要在内容生意上和 Spotify、Netflix 竞争，订阅服务对他而言，是衍生于 iPhone 生意的增值服务，额外的利润，免费的品牌营销和更加忠诚的顾客。
整体性
整体性是系统运转的一种完美状态：即便你能看到其内部的各个组分，但又难以把他们拆出来；任何一个部分都因为其在系统中的扮演的角色而存在，离开了系统，其存在就完全变质，甚至无法独立存在；这样，整个系统就呈现出一种独特的气质，并且把这种气质带给系统中每一个部分。
企业一旦获得了整体性，也就意味着它再也无需担心自己是否拥有独特的定位，或者是否达到了成本效率的最优解。整体性意味着企业的外部产出只是内部文化、组织和流程的综合性产出，除非竞争对手能够复制这种深植于内部的整体性，否则无法仅靠模仿和跟随产出而获胜；同时，整体性也意味着企业能够通过内部资源是知识的重新组合而取得创新成果，也就减少了对外部市场的盲目跟随。
换句话说，整体性是自内而外的差异化，而非是构造出的某种「定位」或「细分」。
Jobs 无疑是他所在的时代中让苹果公司体现出这种整体性的关键。他天才式的偏执、成功和失败都无可复制，他的个人经历与音容笑貌成为苹果公司的文化、品牌和产品的一部分，Think Different 就是对他那个时代的苹果公司的凝练总结。
而对于企业这个物种而言，要想度过充满危险的青少年时期，就需要寻求真正的整体性，创始人的个人魅力需要被融入到企业系统的血脉中，在日复一日的业务流转中得到释放和溶解。历史不能假设，谁也无法估计，如果 Jobs 还在世，会做出什么惊为天人的产品；而或许他的离世，为企业寻求自己的整体性创造了契机。
Cook 在 Jobs 时代是整个业务流程的集成者。设计、软件和硬件，最终都需要在流水线上获得生生不息的力量，Cook 得以成为这个以 Jobs 为中心的职能型组织中的一个特殊角色。他的履历看上去四平八稳，性格毫不张扬；他或许也会 Think Different，但不会轻易显露。他让我想起 Oracle 的 Larry Ellison（见复杂性战争），但两人个性和成就又全然不同。
正因如此，Cook 也理所当然的成为后 Jobs 时代的继承者。他对 Jobs 的继承是完整的和连续的，虽然看上去平平无奇，但这是一个理性的选择：iPhone 理应成为苹果公司向前走的基础。而他在继承的基础上，再次建设，今天的苹果生态让人想起 Jobs 那句话：connecting the dots，回环于内，浑然一体。
Cook 在他的时代，为苹果公司构建了新的整体性：这种整体性没有破坏原有的「海星」式的组织结构，但其中的个人英雄注意减弱了，设计优先减弱了。新的整体性的中心是 iPhone——Jobs 时代的遗产继承，Mac、iPad、Watch、Music、AirPods 等一系列新的增长点是这个新的「海星」的触手，并彼此相连。这种整体性降低了因为个人错误造成失败的概率和损失程度，同时也让竞争对手面对这样的护城河无从下手。
继承，就是连接过去与未来。任何个人和组织都需要正确的处理好自己的过去。Steve Jobs、Jonathan Ive、iPod、iTunes、iPhone 和 Mac 对于苹果公司而言就是不可忽视的过去。当然，这些过去是足够成功的，但它们也需要得到妥善的继承。而那些无法融入整体的，最终仍将逝去。
企业在前行中，很容易被增长的渴求推动着，做出破坏整体性的事情，最终成长为「部分的加总」。通用电气（GE）公司就是这样一个反例，在 Jack Welch 退位之后，仅仅经过一个世代的继任，这家公司就迅速分崩离析，其所推崇的管理方法和流程也成了反面教材（写 GE 的书也不少，最近出版的两本 Lights Out 和 Hot Seat 分别是从第三人称和第一人称视角写的，有机会再展开写）。这家企业是我职业生涯起步的地方，今天仍然会想起当年在其中接受的训练和薰陶，而历史用结果告诉我们无需辩解，真正能够传承的东西是很少的，光鲜的，也往往是脆弱的。
长存的，将是整体的。