工作、组织与人才
最近重读《Competing Against Luck》（中文名：与运气竞争），意识到这本书在后半段的一点乏力。在 Section 3: The Jobs to Be Done Organization 这个部分，我本来预期能读到一些关于如何围绕 Jobs to Be Done 来设计组织的内容，但实际上，作者用了 4 章的篇幅，基本上只是在做同义反复：要根据 Jobs to Be Done 来设计组织和组织内的流程，去中心化决策，优化资源分配等等。
这些话的实用价值对我而言相当有限。鉴于这本书在前半部分给我带来了大量实操建议，我开始思考，为什么到了这个关键话题如此拉胯：
- 第一，作者在组织设计上并不擅长。本书实际上是 Clayton M. Christensen 与三位作者合著的，我简单搜索了一下，最后一位作者 David S. Duncan 可能是和组织设计最有关系的，但他的主要工作都是在咨询公司里做顾问。
- 第二，作为一本畅销书定位的书，组织设计不是一个大众感兴趣的领域。组织规模和读者所处的管理层级要求决定了组织设计更适合作为少数人的深度话题。
- 第三，组织设计往往涉及到大量的敏感事实，难以在公开出版物上公开出来。在本书的前半部分，使用了很多精彩的消费者调研或企业营销案例——这些内容易得性强，而组织设计往往是企业内部的不宣之秘。
这或许是商学院或者咨询公司之所以存在的原因吧：总有一些事情更适合关起门来小声说，或者只有在那样的场合下，才有深入讨论的可能性。在云里雾里的读完这个部分的内容后，我在失望之余，也在想，是不是能够结合自身的工作经验做一些推演？
Jobs to Be Done
什么是 Jobs to Be Done 呢？
We define a “job” as the progress that a person is trying to make in a particular circumstance.
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To summarize, the key features of our definition are: A job is the progress that an individual seeks in a given circumstance. Successful innovations enable a customer’s desired progress, resolve struggles, and fulfill unmet aspirations. They perform jobs that formerly had only inadequate or nonexistent solutions. Jobs are never simply about the functional—they have important social and emotional dimensions, which can be even more powerful than functional ones. Because jobs occur in the flow of daily life, the circumstance is central to their definition and becomes the essential unit of innovation work—not customer characteristics, product attributes, new technology, or trends. Jobs to Be Done are ongoing and recurring. They’re seldom discrete “events.”
我们将「工作」定义为一个人在特定情况下试图取得的进步。
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总而言之，我们定义的主要特征是：工作是个人在特定情况下寻求的进步。成功的创新能够实现客户期望的进步、解决困难并实现未满足的愿望。他们从事的工作以前只有不充分或不存在的解决方案。工作从来不只是功能性的——它们具有重要的社会和情感维度，甚至比功能性的维度更强大。由于工作发生在日常生活的流程中，因此环境是其定义的核心，并成为创新工作的基本单位，而不是客户特征、产品属性、新技术或趋势。待完成的工作是持续且重复发生的。它们很少是离散的「事件」。
这里我把 Jobs 直接翻译成了「工作」，而不是「任务」或者「需求」。这是一个刻意的选择，「任务」这个词有点被动，而「需求」一词在书中也有提到，主要问题是它过于模糊，缺乏特异性，对发现创新机会没有帮助。
A well-defined job offers a kind of innovation blueprint. This is very different from the traditional marketing concept of “needs” because it entails a much higher degree of specificity about what you’re solving for. Needs are ever present and that makes them necessarily more generic. “I need to eat” is a statement that is almost always true. “I need to feel healthy.” “I need to save for retirement.” Those needs are important to consumers, but their generality provides only the vaguest of direction to innovators as to how to satisfy them. Needs are analogous to trends—directionally useful, but totally insufficient for defining exactly what will cause a customer to choose one product or service over another. Simply needing to eat isn’t going to cause me to pick one solution over another—or even pull any solution into my life at all. I might skip a meal. And needs, by themselves, don’t explain all behavior: I might eat when I’m not hungry at all for a myriad of reasons.
明确的工作提供了一种创新蓝图。这与「需求」的传统营销概念非常不同，因为它需要对您要解决的问题具有更高程度的特异性。需求始终存在，这使得它们必然更加通用。「我需要吃饭」这句话几乎总是正确的。「我需要感觉健康。」「我需要为退休储蓄。」这些需求对消费者来说很重要，但它们的普遍性只为创新者提供了如何满足这些需求的最模糊的方向。需求类似于趋势——在方向上有用，但完全不足以准确定义什么会导致客户选择一种产品或服务而不是另一种产品或服务。仅仅需要吃饭并不会让我选择一种解决方案而不是另一种解决方案，甚至根本不会将任何解决方案引入我的生活。我可能会不吃一顿饭。需求本身并不能解释所有行为：出于多种原因，我可能会在完全不饿的时候吃东西。
基本上，Jobs to Be Done 是一种从顾客生活/工作场景中倒推的思考方法，它更看重深挖需求侧的细微差异，从而找到创新路径。
离需求侧近，那么离供给侧就必然远。如果说从供给来推导需求是拿着锤子找钉子的话，那么从需求来反推供给，则需要供给侧无比强大——这种假设也只要在技术浪潮不断涌现的今天能够设想。
Jobs to Be Done 强调的几个要素包含：
- Progress 进步：有明确的目标，不是偶然发生的事件，而是连续的、重复发生的改变欲求。
- Circumstance 场景/环境：「工作」不能脱离其上下文来讨论。
- Dimensions 维度：不仅仅是功能性的，更是社会性和情感性的。
感兴趣的读者可以去原书的第一部分中找更多实际案例，开头的那个著名的「奶昔」案例是很多人都能快速看懂的，如书中所说，它就像是以微型纪录片的形式对顾客的生活做了一次场景还原，并从中有意的发掘新的创新机会。
组织的诉求
在原书的「组织」这部分讨论中，虽然整体没有太深刻的印象，但我也读到了当企业明确了顾客的 Jobs to Be Done 之后，实际上也明确了自己的使命（Mission）：企业天生就是要完成顾客所要完成的工作，这也合乎其本质设定。企业内部的组织自然也应该围绕这项工作来展开。
但仅仅明确了 Jobs，或者是我所理解的使命，就意味着组织可以高效的发挥作用了吗？并不是这样的。组织设计，往往体现为组织结构的设计，是一种显性而更具有刚性的结构，这种刚性往往体现在与组织文化和组织流程的比较中：
- 组织结构：最为显性和刚性。组织中的每个个体都会清晰的看到自己在组织结构中的位置，无论是垂直的汇报关系还是水平的协作关系，都是个体在组织中发挥作用的首要前提。比如：我的老板是谁，你的老板是谁，往往决定了个体在处理同一件事情中的不同行为选择。组织结构把组织分割成了若干更小一号的组织，并规定了这些小型组织之间的协作方式。
- 组织文化：最为隐性和弹性。几乎所有企业都会把组织文化作为组织工作的优先事项，但由于它往往是一些定性的行为描述（甚至于连行为描述都没有），也就难以在日常工作中被衡量和要求。虽然它被预期为一种影响广泛且深远的手段，但实际情况是大部分人对它的理解是一种类似于「向善」的规劝。
- 组织流程：介于结构和文化之间，也是原书中的主要建议。原书认为流程（Processes）是「正式的、书面定义的步骤和预期」，同时也是「非正式的、习俗性的随时间演进而来的工作方式」。流程像是文化的表征，而强大的流程最终会驱使结构的固化。
我们经常在企业中碰到的一个组织文化问题是「部门墙」。这个问题基本上在百人以上的企业中都会出现，大概是因为「邓巴数」的原理吧，人类大脑的生理结构过于简单，基本上难以处理更加复杂的社会协作关系。当碰到这样的跨部门协作问题时，一些解决方法是：
- 虚拟项目组：通过一个以共同目标为前提的临时组织把不同部门的人放在一起，设定阶段性目标，并承诺与之挂钩的激励。
- 共享目标：和虚拟项目组的方式有类似之处，但没有用临时组织的形式做显性化，而是在目标设计时，就把相关团队的目标以一定权重或比例的形式在多个相关团队中共享。
- 文化激励：鼓励开放协作的文化，并且在绩效中包含一定的权重，或者单独为相应行为设定奖励。
不能说这些手段都不奏效，但它们肯定无法解决大部分的问题。主要原因是每个企业都会碰到多目标的情况，前两种方案需要让部门负责人承担多目标之间平衡的角色。要知道，平衡多目标比挑战单一目标复杂度高非常多，这就是为什么中层管理者经常会在挑战单一目标时出现「动作变形」——本质上是未能平衡多目标，或者说是牺牲了某些目标以达成某个单一目标。文化激励的问题主要是因为它无法有效度量，所以不大可能在激励中占有太高的权重。
最终，人们会因为忍受这些问题太久，而诉诸流程或者结构的重组。实际上，流程就是结构的微缩版，或者说是在中层或基层实践中，个体之间私下达成的妥协和均衡——就像在草坪上自然踩出的小径，无需任何事先规划，自然产生的效率调优。而长期的痛苦也可能会带来休克：组织的局部崩溃往往以一些重要人物的离开暴露出来，无论是主动选择还是被动发生，都会带来一系列的震荡和重生。
在这样的前提下，组织设计是预防性的，是在恶性事件发生之前就做出的主动选择。它首先从流程出发，落点在组织结构上，最后在新的组织结构上构建新的流程。
因此，在企业已经梳理清楚了顾客的 Jobs to Be Done 之后，首先要做的是根据 Jobs 来设计组织流程，然后观察流程中人们是如何协作的，并据此重新设计组织结构。
Jobs → Processes → Org Chart
理想汽车的的创始人李想的演讲或许可以作为一个近期案例来进行分析：
- 用户：家庭用户。
- Jobs：能源获取便利性、成本、舒适环保。
- 解决方案：增程式、纯电+补能网络。
- 技术/AI：智能座舱（舒适，家庭用车要有大屏幕娱乐），智能驾驶（舒适安全），智能工厂（成本），零售端智能（收入）。
- 流程：OKR、IPD（集成式产研）、IPMS（集成式销售）等 7 个以及流程，核心是通过集成一体化提升迭代速度。
- 组织：从垂直职能组织转向矩阵型组织，包含战略部、产品部、商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。
李想在 2022 年的内部信中认为，产品部的横向组织 + IPD 集成式研发流程是保证理想能够持续「超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务」的关键。在 2023 年，理想汽车的销量屡创新高，三款车型面对不同细分市场，定位略有差异，但在品质和体验上保持了一致水准，与组织流程及结构的升级不无关系。
人即现实
在本月早先的一期 newsletter 中，我首次提到了 talent collapse 的概念（via Scott Belsky），它的意思是：
当我反思我领导的团队和与我合作过的数百家初创企业时，当人才栈折叠时，我目睹了持续的不公平竞争优势——当首席设计师同时也是产品领导者时，当前端工程师同时也是一名设计师时，当设计师同时也是一名出色的文案撰稿人时，当产品负责人同时也是创始人/首席执行官时，等等。在打造产品方面，更紧密的决策和综合信息渠道是一个令人难以置信的优势。许多初创企业享受着人才栈折叠带来的好处，然后随着它们的成长而撤销它们（大多数大公司只是不明白这一点）。在你的招聘（和整合）中，我鼓励你尽可能的折叠人才栈。特别是考虑到如今人们都把重点放在「产品主导的增长」上（这实际上意味着帮助新客户更快地感受到成功，发现分享的好处，人们谈论产品做他们没有想到的事情），所有这些都既是营销驱动的实验，也同时是「传统产品规格」和设计探索！折叠人才栈。虽然这对你的领导来说可能感觉像是「双重责任」，但它确实很神奇——尤其是在产品的早期阶段或自我颠覆时期，你需要加快探索和执行速度。
将指标的所有权委托给能够最轻松地实现该指标的人。说起来容易，但在矩阵式和功能性设计的组织中却很难做到。但当你折叠人才栈时，这种情况就变得更有可能。
Talent collapse 实际上是对企业中流行的按照专业职能进行分工的组织架构提出了挑战。其反常识来自于：如果按照 Jobs → Processes → Org Chart 的逻辑来推演，Org Chart 中将会需要能够与 Jobs 垂直对齐的人才——按照 Jobs 分工，需求侧反推供给侧。
按照专业职能分工与之相反，是从供给侧推导需求侧，其根源大概来自于供给匮乏的年代，社会分工是工匠式的或流水线式的：一个人的职业由其受到的专业训练而决定。即便在现代教育体制中，所谓的「文科看学校，理科看专业」的志愿填报逻辑就是这种分工理论的现实反映。
按照 talent collapse 的理论，这种培养和分工方式无法带来竞争优势。一种相关的观念是：协作本身就是妥协的过程，注定是低效的；而把信息和决策集中在一个人身上，在一定范围内则是高效的——这里说的范围的上限往往就有人才自身的能力决定，包括智力水平和非智力的个人影响力。
关于企业组织的的讨论，Steven Sinosky（前微软高管）的文章 Functional versus Unit Organizations 中有很多深入的讨论。比如在文章开头就用到的这张著名的漫画：
实际上，在 Functional（职能型）和 Unit（业务单元型）组织的选择背后，人的因素也非常重要。无论哪一种组织结构，在企业的最高层，少数最高管理者决定了实际的运作方式：人即现实。
Sinosky 说：don't ship the org chart，其背后的含义就是不要让企业的组织结构影响对顾客的交付。我的理解是：组织结构并不是唯一的决定因素，在同一种组织结构下，人的影响足以改变组织所能交付的产出。因此 talent collapse 并不一定指向特定的组织形态：Apple 是最著名的按照职能（Functional）来构建组织的公司，但它也同时要求管理层具备极强的垂直协作能力，Harvard Business Review 有一篇精彩的案例分析 中这样写道：
Ever since Steve Jobs implemented the functional organization, Apple’s managers at every level, from senior vice president on down, have been expected to possess three key leadership characteristics: deep expertise that allows them to meaningfully engage in all the work being done within their individual functions; immersion in the details of those functions; and a willingness to collaboratively debate other functions during collective decision-making. When managers have these attributes, decisions are made in a coordinated fashion by the people most qualified to make them.
自从史蒂夫·乔布斯实施职能型组织以来，苹果公司的各个级别的经理，从高级副总裁到以下，都被期望具备三个关键的领导特征：深厚的专业知识，使他们能够有意义地参与到其职能内部的工作中；沉浸于专业职能细节中；并愿意在集体决策过程中就其他职能进行协作辩论。当管理者具有这些属性时，决策就会由最有资格做出决策的人以协调的方式做出。
三个领导特征：deep expertise, immersion in the details, willingness to collaboratively debate.
其中第三点的要求特别值得注意：
When debates reach an impasse, as some inevitably do, higher-level managers weigh in as tiebreakers, including at times the CEO and the senior VPs. To do this at speed with sufficient attention to detail is challenging for even the best of leaders, making it all the more important that the company fill many senior positions from within the ranks of its VPs, who have experience in Apple’s way of operating.
However, given Apple’s size and scope, even the executive team can resolve only a limited number of stalemates. The many horizontal dependencies mean that ineffective peer relationships at the VP and director levels have the potential to undermine not only particular projects but the entire company. Consequently, for people to attain and remain in a leadership position within a function, they must be highly effective collaborators.
That doesn’t mean people can’t express their points of view. Leaders are expected to hold strong, well-grounded views and advocate forcefully for them, yet also be willing to change their minds when presented with evidence that others’ views are better. Doing so is not always easy, of course. A leader’s ability to be both partisan and open-minded is facilitated by two things: deep understanding of and devotion to the company’s values and common purpose, and a commitment to separating how right from how hard a particular path is so that the difficulty of executing a decision doesn’t prevent its being selected.
当辩论陷入僵局时（有些人不可避免地会陷入僵局），高层管理人员（有时包括首席执行官和高级副总裁）会参与决胜局。即使对于最优秀的领导者来说，要在充分关注细节的情况下快速做到这一点也是一项挑战，因此公司从拥有苹果运营方式经验的副总裁中填补许多高级职位就变得更加重要。
然而，考虑到苹果公司的规模和范围，即使是执行团队也只能解决有限的僵局。许多横向依赖性意味着副总裁和总监级别无效的同事关系不仅有可能损害特定项目，而且可能损害整个公司。因此，人们要想在某个职能部门中获得并保持领导地位，他们必须是高效的合作者。
这并不意味着人们不能表达自己的观点。领导者应该持有强烈、有根据的观点并大力倡导，但在有证据表明其他人的观点更好时也愿意改变主意。当然，这样做并不总是那么容易。领导者具有党派偏见和开放思想的能力取决于两件事：对公司价值观和共同目标的深刻理解和奉献，并努力区分特定道路的正确性和困难度，以免因为一件事情的困难度阻碍了它被正确的选择。
这种平衡关系正是前文中提到的「平衡多目标」的艺术，显而易见，这对于管理者个人的要求是很高的。
Apple 的产品线相对简单，而其最吸引人的地方就在于跨越产品形态的一致性，比如在设计、软件功能、个性化、多端同步等方面。这意味着，talent collapse 在水平方向上发生了：Jonathan Ive 可以回答所有设计问题，不管是 iPhone 还是 iPod——多设备的一致性本身就是 Jobs to Be Done 本身，Function over Unit；反过来，在微软的案例中，Azure vs. Office vs. Xbox 也对应着不同顾客的 Jobs，Unit over Function。
业务单元（Unit）型的组织是否对管理者的要求更低一些呢？我认为，如果 Unit 之间的耦合度低，的确如此，虽然 Unit 内部仍然会出现新的平衡性问题，但在充分授权的前提下，管理者能够做出的权衡取舍更容易在充分考虑的前提下做出。
无论哪一种形态，组织的演进自身也充满了偶然因素，其中最大变数就来自于 Talent 本身：当组织使命收敛到了少数个体身上的时候，个体自身的命运以及他们之间产生的化学反应难以预料。
Jobs → Orgs → Talents 是我采取的推演逻辑，起点是人，终点也是人。太多运气成分难以计算，这或许是为什么 AI 难以接管一切。