中途
1942 年 11 月 10 日，68 岁的 Winston Churchill 在伦敦市长府邸的午餐会上，用 the end of the beginning 告诉民众，他是如何看待在埃及沙漠战场上取得的来之不易的胜利。这句话流传甚广，但他几乎称不上是一次完整意义上的演讲，Churchill 的语气是轻松的，讲完话后听众如释重负的笑了起来。
76 年又 6 天后，彼时在 a16z 担任合伙人的 Benedict Evans 再一次使用了 The End of the Beginning 作为其主题演讲的主题。这个系列演讲自 2013 年开始，基本上每年都会发表，是对科技行业未来的预言式展望。
Evans 在他的幻灯片中继续着「软件吞噬世界」的叙事，在开头分享了智能手机渗透率已经接近饱和的数据之后，转而开始讲述机器学习和加密货币将如何带来新的结构变迁。最后一页，用橘红色的背景色，图穷匕见，放上了 The End of the Beginning。
这是对未来的乐观情绪吗？当时我曾经这么理解，而今天回想起来，机器学习在当时已经不是什么新鲜事，而加密货币到今天还是一地鸡毛——这句话恐怕和丘吉尔想表达的一样：虽然我们取得了一场胜利，但这只是开端的结束。
对于很多人来说，只要不是结束的开端，就好。
中途
开端的结束意味着中途的开始。如果仍然用一场战争来比喻，中场是令人绝望的，它冗长无聊，而又不知道什么时候才是个头，而尽头也不见得让人满意；在反复拉扯和煎熬中，今天前进十里，而明日又退回去；进退维谷之间，生灵涂炭，灰飞烟灭。
当然，这个比喻可能是不恰当的，因为战争自来就了无生趣。而在科技特别是互联网领域，则是一个发明和创造的地方，道路向前延伸，和人文与商业相互交汇。旅途自身令人愉悦，走到中途，也足够引人。
Scott Belsky 的 The Messy Middle 的选题就在这个「中途」上。
Scott Belsky 早年创办了 Behance，一家以创意人士（设计师、摄影师等）为目标人群的社交媒体，而后被 Adobe 收购，在做了几年投资人后，他又重新加入了 Adobe，担任首席产品官，领导了 Adobe 从销售价格高昂的盒装软件向 Creative Cloud SaaS 服务的转型。
我是从 Tony Fadell 的 Build 一书的附录中发现这本书的。Belsky 的名字看起来眼熟，却又记不起是谁；搜一下发现 Behance 和 Adobe 的名字，可以说是细分领域的第一，但又不能算是家喻户晓的顶流。这本书的名字也颇有点垂头丧气的感觉，Messy Middle，把「中途」定了一个不大好的性。
书的开头放了一张图，Belsky 把它称为 The Relative Joy of Creating（创造的相对乐趣），讲述了随着时间的推移，创造的乐趣会如何改变。
一眼看上去，你会看到什么？一条高开低走的曲线，中间充满了曲折，七上八下之后，最后又回到了开始的高度。如果纵轴讲的是财务收益，估计有的人会很失望，折腾了半天，最后回到了原点。好在只是在讲「乐趣」，最后仍然能够回到一开始的那种状态，也是很不错的。
而对于创造者而言，走过那些乐趣较低的「中途」可能是煎熬的过程，在每一次曲线掉头向下的过程中，都会碰到问号和惊叹号，怀疑、焦虑和迷茫，这些情绪都会自然滋生出来，伴随着不知道走向何方的「中途」。
可能是为了带来一些乐观气氛，Belsky 很快在图上补充了一条趋势线。
这条线可以说是非常励志了：在乐趣跌到最谷底之后，后面无论如何失望，也不需要绝望，因为这条趋势线是一路向北的。而作者并不想让读者产生无端的盲目乐观，长期趋势不能掩盖中途跋涉。作者写道：
中途很少被叙述，一切都与疲惫竭力含混在一起。 只留下真相的肤浅诠释，为自负和妙语而编纂。成功被归因为我们希望记住的时刻，而非我们选择忘记的时刻。 最糟糕的是，我们期望旅途和身边的其他人看起来一样，从开始到结束直线前进，误以为成功的旅程是合乎逻辑的。 但事情从未如此发展。
The middle is seldom recounted and all blends together in a blur of exhaustion. We’re left with shallow versions of the truth, edited for egos and sound bites. Success is misattributed to the moments we wish to remember rather than those we choose to forget. Worst of all, when everyone else around us perpetuates the myth of a straightforward progression from start to finish, we come to expect that our journey is meant to look the same. We’re left with the misconception that a successful journey is logical. But it never is.
「我们希望记住的时刻，而不是我们选择忘记的时刻」其实就是图上的高点和低点。我们都想要铭记高光时刻，而不想回首面对那些令人尴尬的窘境。有时候，我会突然想到在某个场合讲过的一些话，在低潮时期，那些话每次想起来都会觉得脸红得生疼，甚至在回想起来的时候还不免会说一些莫名其妙的话（以及在梦中惊醒），听上去很愚蠢，却都很真实。作者没有在书中刻意回避那些尴尬和低落，在一众商业领袖的写作中是少见的。
那些中途遇到的起伏波折不仅仅是对情绪和心态的打击，也是对理性和判断的影响。向上或向下，我们可怜的有限理性会误以为这就是接下来的趋势，以短期预判长期，并以此做出决策和行动。再看看上面的图，你会发现我们会在中途做出多少次错误的判断——每一次虚线和实线交错。
中途是令人迷惑的，更难的是，途中的每个人的迷惑又各不相同。综合起来看，中途的问题有以下几种：
- 在漫长跋涉中逐渐失去热情，失去动力，或者干脆失去体力。
- 在反复交错的起伏中认知失调，失去自我对长期趋势的判断——下跌时候过度悲观，上升时过度乐观。
- 自我和周围人特别是团队的认知出现差异，即便在自我认知正确的情况下，也无法和团队一起走到终点。
这本书如果按大的章节来分，其实就是三个部分：Endure、Optimize 和 The Final Mile。第三部分篇幅很短，讲的内容其实已经超出了「中途」，而到了「终场」。第一部分也不长，主要是在讲心态上如何承受中途的挫折、打击和不确定性。第二部分其实是内容主体，也从团队、产品和自我三个方面分开来讲。
后文主要从 Endure 和 Optimize 展开。
Endure 忍耐
Endure 这个标题还是很有力道的，中文翻译成忍耐或者忍受。在整个旅途中，中途的确就需要这么一种态度：前面走了这么远，而后面还不知道要走多远，体力没有开始好，士气没有开始高，资源储备也没有预想足，没准还碰上了坏天气，不知道原来的地图是不是还能起作用。
Belsky 的建议是比较切实的。有时候长期主义和延迟满足这些大词容易让人陷入更深重的自我怀疑中去：在迷茫中，一些虚妄的东西会显得像迷信，主要是短期现实和长期愿景之间的偏离太大了。你总要和团队讲一点理想主义的东西，画一副广阔天地任我行的蓝图，而现实是用一点都不浪漫的数据来设定每天不定时惊醒的闹钟。
Belsky 说：设置一个短期的奖赏系统（Short-circuit your reward system.）。
在打造团队的文化时，降低“胜利”的标准。 从获得新客户到解决一个特别烦人的问题，庆祝你可以庆祝的一切。
As you craft your team’s culture, lower the bar for how you define a “win.” Celebrate anything you can, from gaining a new customer to solving a particularly vexing problem.
而又说：不要以牺牲真相的代价来庆祝虚假的胜利（Don’t seek positive feedback or celebrate fake wins at the expense of hard truths.）。
虽然在早期，庆祝和营造胜利的文化很重要，但请确保它们不是虚假的胜利。 寻求验证是可以理解的，但是积极寻找正面反馈会带来误报。 如果持续寻找正面的东西，你总会找到的—— 但通常以更重要的真相为代价。
While important to celebrate and manufacture wins early on, make sure they’re not fake wins. It’s understandable to seek validation, but actively searching for positive feedback provides false positives. If you keep searching for something positive, you’ll find it—but often at the expense of more important truths.
有时候，我会觉得一些小胜不值得庆祝。因为在过去的经验中，我经常会发现这些胜利持续的时间可能非常短暂，经常是在庆祝仪式还没有结束的时候，代表胜利的数据就已经回落了。读到上面这些建议，我在思考：这样的情况是否仍然应该庆祝呢？
归根结底是：我们是不是应该庆祝或奖赏好运气？这个问题可以以无数个例子还原到现实中：个人或团队都可能因为不可复制的意外因素而获得胜利，而这个胜利在中途的糟糕环境中又非常有可能具有短期的决定意义，我们应该如何看待这样的胜利呢？
数据的短期波动，正如开头放的那张图，在中途是极为常见的。只有找到波动背后的真相——正确而彻底的归因，对过程的理解，对现象之间联系的认知，才知道这个胜利是不是「虚假的胜利」，是不是值得庆祝。
如果具备了这样的认知，是不是很快就能小胜转为大胜呢？到那个时候再庆祝不好吗？
在中途需要理解的另一件事就是不能假定同行的所有人都具备相同的认知。大部分人只能看到脚下和眼前的路，上坡就是上坡，下坡就是下坡。每一次短期结果都可能对一部分人是宣判性的。Belskey 写道：
长期游戏在有其他人参与时变得越来越困难。 如果你是在玩一个长期的游戏，并拒绝短期机会，人们可能会开始挠头。 你在播下的种子 ——长期的关系，好奇心驱动的探索，思想实验——在社会和经济上都不太可能得到其他人的支持。
The long game gets even harder when others get involved. If you’re really playing the long game and turning down immediate opportunities, people will probably start scratching their heads. The seeds you’re planting—long-term relationships, curiosity-driven explorations, thought experiments—are less likely to be supported by others both socially and financially.
所谓「士气」实际上就是团队中大部分人因短期反馈而产生的情绪总和。值得进一步注意的是，情绪传染的速度很快，坏情绪的传染能力更强。庆祝和奖赏就是要对抗坏情绪的传染，让悲观主义在文化中被压制。
庆祝还是要庆祝的，但为了避免团队在庆祝的欢愉中进行错误的归因，我通常说明，短期胜利背后有什么长期原因，在庆功会之后，即便数据退潮，还有什么会留下来。
把短期还原到长期中去，始终保持清醒，以旁观者视角来观照中途。避免被短期趋势误导，做出错误的肯定或否定，甚至失去耐心。
中途战略需要这样的耐心，不仅仅是一个人的耐心，而是一群人的耐心，深入到组织和文化中的耐心，不为短期利益所诱惑，也不为短期挫折而互相指责或轻易改变方向。
为了让战略开展，您需要重新分配自己的期望和前进步骤，同时建设文化和组织结构，以确保您的团队有耐心地将其与你联系起来。
To allow strategy to unfold, you need to refactor your own expectations and measures of progress while developing a culture and structure that ensures your team has the patience to stick it out with you.
Optimize 优化
Belsky 从三个层面来讲优化：团队、产品和自我。
团队
团队的这一部分是最长的，从 4 个方面来讲：
- 如何建设团队：招聘什么样的人，怎么让新人落地，什么样的人需要离开团队。
- 文化和工具：如何打造文化，工具的价值。
- 结构和沟通：团队内的流程和沟通如何搭建。
- 清除内部障碍：如何管理团队内部的冲突。
在第一点的「用人观」和第三点的「文化观」中，能够看到 Belsky 仍然秉持了初创公司重视创新，不希望循规蹈矩的看法。在选用人才上，提出 Initiative > Experience（主动性大于经验），因为前者是可以传染的，后者则不能；愿意任用观点极化（polarizing）的人，以求得突破性的结果。
很多能力强的人往往也有很强的个性，如果处理不当，可能在组织中会起到破坏作用。处于中途的组织尚未成熟，参与了初创的团队成员或许还没有从最初的理想主义中走出来，就步入了颠簸起伏的路途中，他们或许已经形成了一些初步的秩序，当中也出现了小的领袖。这时候，新人加入或许并不被理解和接受。
Belsky 提出了一个「组织免疫系统」的概念：正如人体免疫系统一样，组织也会对外来异物形成自发抵抗和反击，时间越长，这种免疫反应的强度也会越强。Belsky 认为，要在合适的时候把这个系统暂时关闭：
但是，团队时不时地需要抑制免疫系统，以便梦想家（或任何具有新想法的新领导者）可以以新鲜想法的形式进行器官移植，并从根本上改变过程或产品。
But every now and then, teams need to suppress the immune system so that the dreamers—or any new leader with new ideas—can give the team an organ transplant in the form of fresh ideas, and fundamentally change a process or a product.
这个比喻很形象，让我意识到组织的这一项不易觉察的功能。
在「结构和沟通」部分，Belsky 认为处于中途的团队应该避免使用太多的「流程」，因为它会限制新想法的产生，并降低团队的工作效率。中途仍然需要大量的探索和创新，虽然不想最开始的时候那么天马行空，但快速试错，找准方向，仍然是更快前进的办法，也能为团队带来持续的士气提升。
这个时期的「沟通」是非常重要的话题。长途跋涉之后，团队规模也在不断变大，难免出现疲惫感，早先吹过的牛，画过的饼，并没有一一应验，如何向团队沟通就变成了一项对智商和情商要求都很高的事情。
首先是沟通的形式。Belsky 在这里更多是提出问题，比如是否应该面对面沟通，Email 和 Slack 有什么区别等等。而在 Tony Fadell 的 Build 一书中，则根据组织规模和结构的复杂度，给出了更详细的建议。
其实是沟通的内容。Belsky 给了两个关键词：explicitness 和 brevity，即坦诚和简洁——这也是沟通的基本要义。要做到这两个原则并不容易：在技术上，要反复打磨沟通内容，重点突出，减少废话，用少而精的信息完成沟通目标；在心态上，则要能克服 ego，愿意面对过去的失误。
团队规模越大，越需要坦诚简洁的沟通。字越少，传播越容易；不过也会带来字面意义需要额外的阐释的问题。这就是为什么坦诚非常重要——坦诚带来了一种前后一致的逻辑连贯性。要考虑到，中途的体验从来都不怎么好，在一个问题上反复更改立场是常见的情况，外部环境和内部实践的变化肯定会不断打脸。面子上不好看，嘴上还要逞强，很难服众。
在「清除内部障碍」这一部分，主要有四个方面的建议：
- 要解决「组织债」。避免长期积累的小问题变成大问题，过程中也不要避免冲突。
- 正确处理外部竞争。中途一定会碰到竞争对手的各种挑战，要避免团队因此失焦。
- 欲速则不达，小火慢炖有它的价值。
- 信念（conviction）大于共识（concensus）。
对于第 4 点，Belsky 这样讲道：
最终，您周围的知识比您内心的知识还要多，而作为领导者的工作是尽可能地利用团队的知识。 但是，不要通过指定一群人为您做出决定的人来避免难题。 基于共识的决定通常会取得普通的结果，因为通过寻求取悦所有人，您可以将选择归功于他们最低的共同点：无论大多数人最熟悉什么选择，因此获得最少的抗议和最快的支持。
Ultimately, the knowledge around you is greater than the knowledge within you, and your job as a leader is to tap your team’s knowledge as best you can. But don’t avoid difficult problems by designating a group of people with less authority to make the decision for you. Decisions based on consensus typically end up with an ordinary outcome because by seeking to please everyone, you boil your options down to their lowest common denominator: whatever option is most familiar to the most people and therefore gets the least protest and the fastest support.
这样的观点从来都不是绝对正确的，会因为不同人的特质而发生变化。我认为它更多的指向了中途所面对的迷雾状态，团队产生的共识很可能也是在这种信息匮乏的状态所做出的妥协。
在任用人才上，多元化，尽可能包容团队中各种各样的人才，只要他们主动性强，能够带来创新的解法；而在遇事不决的时候，仍然要坚持信念，不要被各种意见过度影响。
产品
在产品——或者广义的业务角度，Belsky 从自己的设计师视角给出的建议是保持克制，做减法，保持对用户的同理心，优化核心体验等。
这些说法听上去都是老生常谈。而在实践中，能够控制住做加法的贪念是很难的。人在中途，无论是处于逆境还是顺境，都有一种「我需要再做点什么」的动念，期望由此扭转逆势，或者乘胜追击。即便你自己能够对抗这种想法，也很难管住团队不去这么做，或者新的竞争会出现，带来颠覆的隐忧。
Belsky 还提到，你自己的用户也可能成为让产品变复杂的原因：
为什么很难使产品保持简单？ 问题的很大一部分是，您对「超级用户」非常熟悉，最多使用您的产品的客户。 这组客户通常也称为「少数派发言者」。超级用户对您负责的产品有很多话要说，因此，您将开始考虑他们的投诉和要求。 如果只是觉得自己正在做工作，那么您将探索解决他们发出的问题的解决方案，而不是专注于吸引您尚未达到的客户的机会。 在此过程中，您的优先级和判断力有可能被「少数派发言者」劫为人质，他们的欲望源于与您的产品的深厚关系，并且您未能考虑到最新的客户。
Why is it so hard to keep a product simple? A big part of the problem is that you become intimately familiar with your “power users,” the small number of customers who use your product the most. This group of customers is also often referred to as the “vocal minority.” Power users have so much to say about the product you’re responsible for, and as a result, you will start to consider their complaints and requests. If only to feel like you’re doing your job, you’ll explore solutions to the problems they voice instead of focusing on the opportunities to engage the customers you have yet to reach. In the process, your prioritization and judgment is liable to be taken hostage by the vocal minority, whose desires stem from a deep relationship with your product, and you fail to take your newest customers into consideration.
要考虑到，社交媒体已经将所有的用户连接到了一起，一个不满意的「超级用户」可能会引发一场舆论灾难，从而引发更多不满的用户，让局面更加难以收拾。
Instagram（以及背后的 Facebook）在面对 TikTok 压力的时候，忙着推出 Reels，在首页上增加更多的兴趣推荐，其面对的阻力是巨大的。超级用户发言称 Make Instagram Instagram Again 并且收到了巨大的回响。我相信，Instagram 内部的反对和质疑声音也一定不会小。
改变一定是阻力重重的，一个合格的领导者应该在任何改变发生之前就作出了所有的预判和推演。事情演变到现在这个状况，不应该有太多问题是在预料之外的。相反，他应该镇定自若的和团队沟通到底发生了什么，并且拿出事先准备的方案进行相应部署和安排。
自我
在自我层面，Belsky 的建议主要在规划、培养商业直觉、提升敏锐度和保持开放谦逊上。
特别值得强调的是如何看待规划本身。灵活可变，而不是拘泥于规划本身；聚焦；平衡短期和长期；重视 timing 和节奏。
最后一点是我个人认为最难掌握的。宏伟蓝图容易想到和提出，经过巧妙的编织也一定能形成令人信服的叙事，但难点在于如何以合适的节奏来推动落地。
Belsky 写道：
在不破坏系统的情况下实现一个愿景，需要一段时间来产生认同，进行详尽的测试，并允许时间让想法沉淀下来，让合适的人加入进来。令人沮丧的是，在大多数情况下，公司和产品只能以谨慎的方式进行改变，这是事实。节奏是非常重要的。但有时你的团队和产品正处于一个拐点，必须迅速地扣动扳机，而且要一直扣下去。我最钦佩的领导人在保持健康的渐进主义的同时，在需要的时候偶尔也会施加变革性的冲击。
Achieving a vision without breaking the system requires periods of generating buy-in, exhaustive testing, and allowing time to pass for ideas to sink in and the right people to get on board. It is frustrating but true that, in most cases, companies and products should change only in careful increments. Pacing is very important. But sometimes your team and product are at an inflection, and a trigger must be pulled quickly and all the way. The leaders I admire most maintain healthy incrementalism while imposing the occasional transformational jolt when it is needed.
这段话的描述很值得细品。中途的很多问题出在节奏上，回想开头的那条曲线，它本身就是带有强烈的节奏感的。在正确的时候推动一件事情，能够获得曲线自身赋予的力量加成，事半功倍，也能建立团队的认同感。而在逆势中，怀疑的力量是强大的，可能让一件本来很靠谱的事情四分五裂。
Belsky 的另一个建议是建立一个「放大信号」的网络，具体来说是：
与其说是尽可能多的人见面，不如说是集中在你认为最能干的人身上。
Rather than meeting as many people as possible, you’ll want to focus on the people you deem the most competent.
找到相关领域最厉害的人，让他们放大信号，从而压抑噪音，减少中途的迷惑选项。
最后
书的最后一章已经超出了「中途」的范畴，主要关于企业的出售和退出，不在本文展开。
伴随着整理这篇读书笔记，我又把这本书又回顾了一遍。我一直认为，在合适的时候读到一本合适的书，学习的程度是很不一样的。这本书和他的作者名气都不算大，但读起来感觉很情真意切，每一个建议都能看到作者自身的经历和性格在其中，也很适合最近半年我的状态，能够感同身受的找到和现实互相印证的感觉。
如开头所讲的，中途的难点在于不能时刻认知自己所处的位置，它是由无数个小的震荡周期构成的，团队内部和外部的人也可能具有不同的认知。这就是为什么第一性原理这样的事情是重要的——你需要一个足够强大的、统一众人认知的观念，让所有人回到同个位置上，并以协调的节奏继续向前。
确立这个观念是困难的，它也可能不是一个人的一次性努力，寻找它的的过程，本身就是一场冒险，你会犯下种种错误，也会因此产生严重的后果，这些都是中途的必然。
沟通和学习能力是至关重要的，特别是当这两个能力和错误和失败结合起来的时候——如何沟通错误，如何从错误中学习。
或许有一天，我也会写一些关于中途的建议。