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虚无的护城河

护城河（Moat）之于企业战略可以说是一个圣杯级别的词汇。不管它有多少种教科书定义，但它都无非描述了一种防御性价值。如果一家企业运气足够好，能够从初创阶段跌跌撞撞的走过来，至少说明它手上有几张牌是不错的，接下来，它将在后面的生命周期中不断的面对更强大的竞争对手，或者是身段灵活的新挑战者，不管哪一种，它都希望自身具备一种能力：能够用已有资源进行有效防御，且能将这种防御持久化的能力。

广受认可的护城河要素包括如下几种：

  1. 知识产权和专有技术；
  2. 品牌；
  3. 规模经济和网络效应——本质上是已经形成的垄断地位。

企业战略是一项充满自我矛盾的研究。只要有人提出一种理论，就立即有人能提出反对意见，并能找到完全相反的案例来佐证。

我将在本文中结合最近读到的一些书籍和文章，分析为什么这些要素实际上都很脆弱。我想，这可能是一个很无聊的分析，因为很多人根本就不相信护城河真的存在。我的看法是，或许它在一些企业身上是成立的，但这种情况太少了，以至于不能称之为是一种具有普遍意义的理论概念。如果观察大多数企业，会发现它本来就是一种短生命周期的组织形式，它为了解决内部交易成本的问题而生，也会因为外部环境变迁的冲击而死。护城河作为一种希望把企业价值持久化的努力，虽然充满诱惑，但可能让很多企业在战略选择中迷信迷失，甚至错过了自我救赎的最佳时机。

在上述三种要素中，知识产权和专有技术自身周期性极强，本来就是颠覆的最强动力；品牌则不够反脆弱，一次犯错，万劫不复；而规模经济和网络效应或者说垄断地位，可以说是一种循环论证——它本身就是护城河所试图守护的既有价值，而非护城河本身，我们也将用一些观点来说明，它自身并没有持久化的能力。

知识产权和专有技术

分析技术周期最好的书莫过于 Carlota Perez 的 Technological Revolutions and Financial Capital，作者是一位来自委内瑞拉的女性经济学家，从研究 1973 年的原油危机为起点，逐渐把研究的视野拓宽到技术革命的生命周期上。与 Joseph Schumpeter 不同，Perez 没有研究技术变迁对企业内部的影响，而是着眼于宏观视角，分析技术革命的起落阶段，以及在不同阶段对金融资本和社会的影响。她对技术周期的理解可以用下图来表示：

这条曲线看起来并不陌生，Perez 的独特之处在于她更重视曲线的后半段，也就是 Creative Construction 那一部分。没错，太多人的目光聚焦在 Creative Destruction 上面，那往往是科技爆发式发展，神话般的造富故事集中出现的时候，少数企业会在其中脱颖而出，但同时，这也往往意味着财务资本过热，脱离技术本身的发展规律，带来泡沫。而在一个短暂的调整之后（Turning Point），就会进入 Creative Construction 阶段。在这个阶段，技术广泛扩散到社会经济的各个部门，相应的监管政策和法律法规也逐渐瓜熟蒂落。在第一阶段突飞猛进的那些新企业也逐渐成熟起来。曲线在放缓，但价值并没有湮灭。

用 Perez 自己的语言来描绘：

New actors, usually young, burst into action shaking a firmly established and complacent world. Investment in the new industries is carried out by new entrepreneurs while the young financial tycoons create a whirlpool that sucks in huge amounts of the world’s wealth to reallocate it in more adventurous or reckless hands: some for speculation in real estate or in whatever is amenable at the time, some for buying existing assets and some for new investment. A part of this goes to new industries, another to expand the new infrastructure, another to modernize all the established industries, but most of it is moved about in a frenzy of money-making money, which creates asset inflation and provides a gambling atmosphere within an ever-expanding bubble. Eventually it has to collapse. But when it does, the changeover has been made. New industries have grown, a new infrastructure is in place; new millionaires have appeared; the new way of doing things with the new technologies has become ‘common sense’. One crucial thing is still missing: a systematic articulation of the new regulatory framework and of the appropriate institutions, capable of steering and facilitating the functioning of the new economy in a socially and economically sustainable manner.
新玩家，通常年轻，冲动地动摇着一个坚定的、自满的世界。新产业的投资由新的企业家进行，而年轻的金融大亨创造出一个漩涡，将世界上大量的财富吸入，重新分配给更具冒险精神或鲁莽的人：一部分用于房地产投机或当时可以投资的任何事物，一部分用于购买现有资产，另一部分用于新投资。其中一部分用于发展新产业，另一部分用于扩大新基础设施，另一部分用于现有产业的现代化，但大部分被疯狂地用于赚钱，从而创造资产通货膨胀，并在不断扩大的泡沫中提供赌博气氛。最终它必须崩溃。但是当它崩溃时，转变已经发生了。新产业已经发展起来，新的基础设施已经建立起来；新的百万富翁已经出现；利用新技术的新方式已经成为「常识」。还有一件关键的事情仍然缺失：对新的监管框架和适当的机构的系统阐述，能够以社会和经济可持续的方式引导和促进新经济的运行。

对本书的评价是：

  1. 不仅仅看到了新产业的发展，也看到了旧产业在利用新技术之后产生的变化。
  2. Meta-paradigm change：整体经济对新生产要素（inputs）的广泛使用。
  3. 对“科技决定论“的反对：范式变化不仅仅发生在企业层面上（firm level），而是也发生在社会和政治的系统层面。

在讲完了这些经济学的道理之后，我们得到了什么呢？

任何的新技术都会扩散，甚至于说，只有通过被广泛采纳，一项技术才算是真正实现了其价值。那么，对于以知识和技术为护城河的企业而言，就一定会在周期中面临赖以发家的技术优势被逐步稀释的状况。专利有期限，再复杂的工艺（know-how）也会被跟随者攻克模仿，同时，新的技术正在新的地平线上喷薄而出，依靠技术领先的企业会面临腹背受敌的局面。

一个典型的例子是云和开源。

在技术栈中，云计算分别把 R&D 的 CapEx 费用化了，而开源则把代码仓库公开了。前者本来只有在规模经济成立的时候才可能构建，现在已经无限原子化，变成触手可及的水电煤。而后者则拉平了代码级别的竞争优势，善于利用开源代码成为这一代研发人员最重要的技能之一。无怪乎，Google 感叹到：我们没有护城河，OpenAI 也没有。

Jerry Chen 在 6 年的 The New Moats 一文中写道：

Why does it feel like there are “no more moats” to build? In an era of cloud and open source, deep technology attacking hard problems is becoming a shallower moat. The use of open source is making it harder to monetize technology advances while the use of cloud to deliver technology is moving defensibility to different parts of the product. Companies that focus too much on technology without putting it in context of a customer problem will be caught between a rock and a hard place — or as I like to say, “between open source and a cloud place.” For example, incumbent technologies like Oracle’s proprietary database are being attacked from open source alternatives like Hadoop and MongoDB and in the cloud by Amazon Aurora and innovations like Google Spanner. On the other hand, companies that build great customer experiences may find defensibility through the workflow of their software.
为什么感觉“不再有护城河”需要建造？在云和开源时代，解决难题的深层技术正在变得越来越浅。开源的使用使得利用技术进步货币化变得更加困难，而使用云来提供技术则将防御性转移到产品的不同部分。过于关注技术而不将其放在客户问题的背景下的公司将陷入进退两难的境地——或者正如我喜欢说的，“在开源和云之间”。例如，Oracle 专有数据库等现有技术正受到 Hadoop 和 MongoDB 等开源替代方案的攻击，以及 Amazon Aurora 和 Google Spanner 等创新技术在云中的攻击。另一方面，打造出色客户体验的公司可能会通过其软件的工作流程找到防御性。

「软件的工作流程」是什么呢？也就是交互、功能和数据是否能够在用户要完成的任务（jobs to be done）中创造价值。特别是数据，专有的数据，能够在用户的使用过程中不断累积，在用户没有觉察到的时机用出来，产生一种魔法时刻般的体验，就能持续的留住用户——这不就是价值的持久化吗？

我们当然也可以广而化之，认为这也是技术的一种，但对于真正的技术人员而言，这种技术太过低效，难以复制，需要在日复一日的打磨中逐渐形成——这个过程很可能形成屎山一样的代码库，最终留下的是沉重的技术债负担，一旦过时，就几乎无法清理。

而真正优雅的那一部分，几乎都被变成了抽象的云和开源，现在又变成了大模型。这些通用性更强，能够在更多场景中无缝嫁接的「技术」才是大部分人所认同的那一类。也正是这一类技术才配得上 Perez 书中讲到的那些最终会对社会产生广泛的影响的那一种，推动经济周期的波澜起伏。但显然，这些技术非旦不会带来防御性，相反，正是它们将技术的防御性破坏殆尽，让所有在第一阶段稍有领跑优势的参与者在第二阶段重新归零，面临更广泛的社会竞争。

Amazon 和 Microsoft 无疑是真正在云计算、开源和大模型的竞争中稳固了自身地位的，但它们并不是这些技术的发明者，甚至于，这些技术也并非是对原有业务模式的防御或持久化——相反，它们因为这些技术走向了新的前沿，那么这到底是护城河，还是远征军？

品牌

我对品牌的思考很肤浅，也确实没有读到过什么令人信服的权威材料。在我寡淡的阅读列表中，有两个观点或许值得拿出来说一说：

第一个观点来自于一篇写 Lululemon 的文章：The Economics of the Cult of Lululemon。

Brand: While we all probably understand what a “brand” is, I recently came across a definition that really resonated with me. Patrick O’Shaughnessy in a recent “Acquired” podcast episode mentioned how he thinks about brands: a brand is “just high quality, low variance outcomes…Can you just consistently deliver something really high quality so that you build trust with people. Trust takes time, therefore it takes consistency”
品牌：虽然我们都可能了解「品牌」是什么，但我最近遇到了一个真正引起我共鸣的定义。 Patrick O'Shaughnessy 在最近的 Acquired 播客剧集中提到了他对品牌的看法：品牌是「只有高质量、低方差的结果……你能始终如一地提供真正高质量的东西吗？你与人们建立信任。信任需要时间，因此需要一致性。」

品牌即一致性。

第二个观点来自于一位奥美营销老将 Rory Sutherland 写的一本书 Alchemy（简中版没有找到，但可以买到繁体中文版）。这本书的主题是：世界并非完全依靠逻辑和理性来运行，事实上，绝大部分的现象都不能用逻辑来推演。Sutherland 认为，品牌解决的核心问题是：信息不对称。品牌创造了一个反馈回路，让消费者可以通过持续购买的行为来给生产者提供反馈。以深圳产的平衡车为例，看创新如果没有品牌会如何。

  1. 没有品牌的时候，消费者不知道应该购买什么，最安全的选择就是什么都不买。
  2. 如果没有可辨识的品牌，消费者对于话费几百英镑购买一个产品感到不安。
  3. 没有品牌反馈的机制，制造商也不愿意投入去生产更好的产品。

这时候就会产生负向循环。这样看来，品牌即信号。

这两个观点看上去并不矛盾。但 Sutherland 的观点比表面看上去要更离经叛道一些：他认为的信号，更多是一种心理作用，甚至可以说是对人类认知偏差的利用，更像是一种安慰剂。他认为，有效的安慰剂往往有两个特点：昂贵和稀缺。以红牛饮料为例，其作为安慰剂的几个特点是：

正是这种出人意料的组合定义了红牛的品牌，尽管其功效并没有人们认为的那么特别。

第一个观点中，品牌所以来的一致性来源于产品本身；而在第二个观点中，品牌所发射的信号来源于受众的主观认知。

有趣之处在于，在第一个观点的原文中，在讨论 Lululemon 的面料时，作者发现其面料成分并没有那么特别：

To protect the IP, Lulu patented the materials known as “Luon” by which these pants are manufactured. Luon is basically 81% nylon and 19% lycra. Considering the success of yoga pants, competing brands have come up with their own lines of yoga pants. Athleta, a GAP brand, had introduced its yoga pants which typically costs ~$20 less than Lulu’s. Athleta patented its own material called “Pilayo”, which is 88% nylon and 12% lycra. Nike, Under Armour, Reebok all introduced their branded yoga pants as well. Historically, Lulu had been aggressive in trying to protect IP, but it eventually either settled or dropped the charges altogether.
为了保护知识产权，露露为制造这些裤子的 Luon 材料申请了专利。 Luon 基本上由 81% 尼龙和 19% 莱卡组成。考虑到瑜伽裤的成功，竞争品牌推出了自己的瑜伽裤系列。 GAP 品牌 Athleta 推出了瑜伽裤，其价格通常比 Lulu 的便宜约 20 美元。 Athleta 为其自己的材料申请了专利，称为 Pilayo，该材料由 88% 尼龙和 12% 莱卡组成。耐克、安德玛、锐步也都推出了自己的品牌瑜伽裤。从历史上看，Lulu 一直积极尝试保护知识产权，但最终要么和解，要么完全撤销指控。

如此看来，两种观点也可以和解了：所谓的「一致性」的真正来源在于品牌塑造过程中所形成的「信号」——尽管这种「信号」在客观上可能并不成立。

这也是为什么我认为依靠「品牌」所建立的护城河是脆弱的。主要因为其基础就是人类并不可靠的认知系统。成也品牌，败也品牌。忠诚的品牌粉丝也可能一夜之间变成愤怒的抗议者。在消费领域，不断上演着以更高性价比来进攻大品牌的成功故事，而每一次这样的进攻恰恰又发生在经济周期下行、年轻一代钱包紧缩的时候——品牌故事的脆弱性也因此和经济周期的钟摆完美契合到了一起。

对于一代人而言，认知会和时代记忆一样存在固执的惯性。我猜想，正是因为这种惯性，品牌相比于技术拥有更长的半衰期。缓慢的变化有时候被误认为是恒常，但只要拉开足够长的周期，一切都会被还原。

网络效应

在文章开头，我就讲过，认为规模经济和网络效应是护城河的不过是将结果认成了原因。在复杂问题上，因果的确难以区分，或者说在不同阶段来看，结果的确可以是下一个阶段的原因，但事物发展总有先后顺序，混淆在一起无助于我们做判断。后面就网络效应厘清一下因果。

最近在读的 The Cold Start Problem 正是一本把网络效应发展的过程掰开揉碎讲述的书。作者 Andrew Chen 无论是自己操盘还是侧旁观察，都有着极佳的视角，而善于抽象总结则更是造福许多。按照他的 Cold Start Theory，网络效应的发展存在 5 个阶段：

  1. 冷启动 Cold Start
  2. 转折点 Tipping Point
  3. 逃逸速度 Escape Velocity
  4. 天花板 The Ceiling
  5. 护城河 The Moat

第五个阶段，正是本文的主题：护城河。在这个阶段，网络价值可能出现顶峰之后的衰竭，如果这种情况发生，网络效应也自然不可能成为持久化的护城河。

实际上，网络效应的发展凶险重重，几乎每一个阶段都会碰上万里挑一的困境。冷启动阶段需要解决鸡和蛋的问题，往往需要一些 hack 的手段，以期挨到转折点；而后，则需要保持增速以达到所谓的「逃逸速度」，摆脱竞争引力。当这些都做到以后，就会碰到天花板。

这个阶段的分法很理想化。在发展的每一个阶段都可能提前撞上「天花板」。Andrew Chen 在书中提出的 Atomic Network 的概念把网络分成了很多最小单位，这种拆解虽然不见得准确，但却很有战术性：把一个大型网络的冷启动问题转化成了很多小网络的冷启动问题——如果是这样，那么任何一个小网络都有着它的「天花板」，类似的困难会不断的出现，也要不断的解决，才能促成网络效应的形成。

在 Meta's Moat 一文中，作者 Abdullah Al-Rezwan 以 Meta（Facebook）为例印证了 Chen 的理论曲线。

上图是 Facebook 自 2009 年到 2022 年的 MAU 和 DAU/MAU 曲线图。在我的 27 寸显示器上，这两张图刚好可以垂直的展示在一个屏幕里，尽管蓝色的柱状图表现出持续的增长，但橙色的折线图则在 2015 年后基本保持了水平。作者在文章中提醒我们，早年的增长得益于移动互联网的快速普及，这可能意味着 Chen 曲线中的 Tipping Point 的到来，之后橙蓝双色的快速上涨对应了 Escape Velocity，则与 iPhone 和 Android 的快速普及有着密切的联系。

移动设备不仅仅带来了一批全新的用户，更让这群用户全天候在线，无处不在的推广渠道、无孔不入的推送通知和无缝衔接的通讯录是那个年代一切 growth hacker 的必修课——直到一切招数都不再生效，一切增长都戛然而止。

Al-Rezwan 把 Facebook 的护城河归因于「执行」：

One of the things I think many people often misunderstand about network effects is people tend to think it only needs to be solved once as if once you get the flywheel going, you could just sit back and let the network grow on its own. While many investors can be susceptible to thinking in such simplistic terms, that’s not how it works in reality. Here’s a quote from Zuckerberg reminiscing Facebook’s challenges in growing their network in “early” years:
“Growth had plateaued around 90 million people, I remember people saying it’s not clear if it was ever going to get past a 100 million at that time. We basically hit a wall and we needed to focus on that.” (MBI note: Myspace at its peak had 75.9 Mn users）
The reality is that network effects need to cross several chasms to keep growing and those chasms don’t get solved on their own; people running the business need to take ingenious approaches to tackle the growth challenges. What complicates this even further is there are competing networks (i.e. other social apps) which makes speed a paramount importance, but at the same time, your tech infrastructure needs to be ready to facilitate such speed and retain the userbase after acquiring them. In other words, the moat derived from network effects can be short lived and what needs to follow after the initial spark is just relentless and near flawless execution by the people running the business.
我认为许多人经常误解网络效应的一件事是，人们倾向于认为它只需要解决一次，就好像一旦你启动飞轮，你就可以坐下来让网络自行成长。尽管许多投资者可能容易以如此简单的方式思考，但现实并非如此。以下是扎克伯格的一段话，他回顾了 Facebook 在「早期」发展网络所面临的挑战：
「增长在 9000 万人左右达到稳定水平，我记得人们说当时还不清楚是否会超过 1 亿。我们基本上碰壁了，我们需要集中精力解决这个问题。」 （MBI注：Myspace 在巅峰时期拥有 7590 万用户）
现实情况是，网络效应需要跨越多个鸿沟才能持续增长，而这些鸿沟无法自行解决；企业经营者需要采取巧妙的方法来应对增长挑战。让情况变得更加复杂的是，存在竞争网络（即其他社交应用程序），这使得速度变得至关重要，但与此同时，您的技术基础设施需要做好准备以促进这种速度并在获得用户群后保留用户群。换句话说，源自网络效应的护城河可能是短暂的，在最初的火花之后需要遵循的是企业运营人员坚持不懈、近乎完美的执行。

或许，在中文互联网的语境下，可以把「执行」翻译为「运营」。

无独有偶，Andrew Chen 在书中回忆起他在 Uber 增长团队时的黄金岁月，想到了 Uber 企业价值观中的一句话：Always be hustling。对于那些挑剔的、清高的投资人来讲，hustling 这个词充满了汗水的酸臭气息，与漂亮的幻灯片上的 J 字曲线相比，实在不够性感。而你知道什么是性感的吗？Rory Sutherland 在书中是这样写的：

If rationality were valuable in evolutionary terms, accountants would be sexy. Male strippers dress as firemen, not accountants; bravery is sexy, but rationality isn’t.
如果理性在进化论中有价值，那么会计师就会很性感。男性脱衣舞娘打扮成消防员，而不是会计师；勇敢很性感，但理性却不然。

「网络效应」像是一个理性的会计师，而「运营」则像是大汗淋漓、灰头土脸的「消防员」。

会计师永远是对的，但着火的时候，还得找消防员。

结语

这篇文章是一次自我反省。因为过去的数年中，我以自己对商业和战略的皮毛理解，总是试图给出一些看起来聪明的建议。而在后视镜里看到的世界，不管多么清晰，都解决不了岔路口去向的选择。一些看起来斩钉截铁的原则，只是在自我重复和照本宣科——要知道，这也是会让人着迷的。

在写作的过程中，重温了这几年读过的一些书，当时做的笔记今天读来还能唤醒当时的回忆，也让这次反省变得容易了许多。

参考

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