虚无的战略
每年九月份，楼下中学的开学铃声伴随着季度的转换，一种意识在我内心觉醒：四季度来了。
四季度通常是一年中最为丰满的季度，不仅因为我们需要在全年的最后三个月内实现目标，更由于年末之际，必须输出来年的预测和规划。在过往的数年中，我的主要职责是推进含有后者的工作，直至近几年开始对前述任务的执行也有所牵涉——这使我在四季度的工作量倍增。由于这样的职责分配，我在企业管理中饰演了两个角色：既是战略规划者，又是战略执行者。这样一种双重身份难免会遭遇挑战，例如, 需要在一个会议的不同阶段表达不同、甚至对立的观点，然而这种情境也为我带来了全新的视角和理解。
对战略规划的误解
我最近在《哈佛商业评论》上发现了一篇名为《策略规划的五个角色》的文章。文章的作者是知名的商业战略教授 Henry Mintzberg，内容以他的著作 The Rise and Fall of Strategic Planning 为基础。繁体中文中的「策略规划」在简体中文中通常被称为「战略规划」，为避免混淆，下文统一采用「战略规划」这一译法。
这篇文章文章发表于 2012 年，而原书则早在 1994 年就已经出版。其核心观点是：
策略规划法的大误解在于，因为分析涵盖了综合，就误以为策略规划完全能承担制定策略的任务。这个误解基于三个错误假设：预测是可能的、策略制定者可超出实务之外，以及策略研究过程可正式制度化。
Mintzberg 开门见山的抛出了这个观点，认为自 1960 年代以来兴起的战略规划被误解了，企业高级管理者对战略规划赋予了极高的期待，但却恰恰因此而把自身隔绝与必需的战略思考之外。尽管如此，Mintzberg 仍然认为战略规划是产生战略的重要流程，但战略规划人员更应该扮演提问者、分析者和辅助思考者的角色。究其背后原因，就是上面说的三大错误假设：
- 预测是可能的。
- 战略制定者可超出实务之外。
- 战略研究过程可正式制度化。
感兴趣的读者可以去阅读原文，我在这里不想展开这三个假设为什么是错误的——我们暂且承认它们都是对的。正因为预测难以准确，战略规划也不可能脱离实际业务，更加不可能完全制度化，对战略规划的期望应该被定义在一个合理的范围内。但我不得不说，Mintzberg 深深的了解企业运转的实际情况，比如他在文中写道：
人們將「策略規畫」的標籤，貼在各式各樣的活動上，例如，主管們到山中召開非正式的會議來討論策略，也稱為策略規畫。但把這類活動稱為「規畫」，讓傳統的策略規畫人員負責安排活動內容，這項活動很快就會正式化：早上討論使命宣言，下午評估公司的強項與弱點，下午 5 點擬出用詞謹慎的策略。
多么的形象！我在读到这段文字的时候几乎笑出声来。不知道每年这个时候，多少企业的高管在会议室或者郊外的酒店里经历了完全相同的过程。
人们期待规划。或许这是从农耕时代中遗留下来的本能，如果没有规划，便失去了四季节律，一大群人六神无主，群龙失首，不能协同作战。于是，这种看上去儿戏的行为又是必须的神圣仪式，需要在私密不被打扰的环境中进行，人们以这样的方式获得面对未知的勇气。
在这篇文章中，Mintzberg 发人深思的指出：创新从未能被制度化。这句话如同一声警钟，敲醒了我对日常事务的旁观意识。在年复一年的迭代中，人们很可能将重复进行的任务视为「制度」的一部分。这不一定是出于懒惰，更可能是一种误解——认为只要在特定的时节做特定的事情，未来就会像春天般自然降临。然而，我们都清楚，这只是人类原始大脑遗留下来的认知偏差。
现实的棘手面
规划的欲望镌刻在了人类社会乃至企业组织的历史进程中。这使我们频繁陷入两难的困境：公正地衡量规划的必要性，同时避免沉溺于过度规划带来的虚幻预测。我依然清晰记得，在 2018 年，有幸阅读了一部名为《Strategy beyond Hockey Stick》的著作，笔者是三位在业界颇具影响力的前麦肯锡合伙人。书中用这样一张图来讲述「现实的棘手面」。
你看，每一年都有新的规划，每一年的规划都画出了一条「曲棍球棒式」的增长曲线，而现实的业绩呢，却还是躺在地上，一动不动。2018 年正是我以战略负责人的身份开始现在这一段职业生涯的时候，读到这本书，心有戚戚，告诫自己，要以这幅图为警示之言，今天看来，应该是没有逃开这层厄运。
这本书把战略拆成了两面：智力（intellectual side）和社交（social side）。智力（intellectual side）的那一部分，包括各种调查、分析、数据和图表展示等，仅仅是整个工作的一部分，社交（social side）的那一部分往往扮演更加重要的角色。书中写道：
… 战略得到了一致同意。这一切看起来都很好，有大量的引人注目的书面支撑。但是，不知为什么，在内心深处每个人都感觉到这个战略只不过是充满希望的思考而已。对制定战略的人来说，这么说是有点太客气了，他们不愿意接受竞争的严酷现实。在组织中的一线员工（那些与实际客户打交道的人，通常不是战略规划流程的一部分）的结论是，管理层陷入了泡沫中，转了转眼珠，继续做他们已经在做的事情。所有的「新」战略最终都是为了证明一些不经济的项目的合理性——那些被标记为「战略性的」项目，是因为他们赔钱了；每个人都知道，它们没有带来真正的正面影响。
上面这样的情形很可能被归咎为企业文化问题：为什么一线员工未能参与到公司战略优先级的制定过程中？管理层为什么不能更加开放、透明的和一线员工进行沟通？以及，无论公司战略是如何制定的，一旦制定下来，为什么所有人不能尊重并执行呢？
上述问题其实和 Mintzberg 讲到的对战略规划的三大误解是完全一致的。这些误解也就解释了为什么每一次的「曲棍球棒」曲线都无法在实际业绩中交付。预测并非绝无可能，但如果它是架空在实际业务之上的一张图表，那么业务表现也就会自顾自的走出一条独立曲线。这样的战略规划无法被充分理解和执行，不管做多少次 off-site 或 all-hands 都不管用。
彼得·德鲁克说：文化把战略当作早餐。大概就是这个意思。
结构决定战略
大概是在 2020 年前后，还有另外一本书名叫《企业生命周期》进入了我的视野。这本书名字平平无奇，观点却很大胆。作者 Ichak Adizes 认为：结构决定战略，而不是战略决定结构。他写道：
请注意：结构决定战略，而不是战略决定结构。这一结论与阿尔弗雷德·钱德勒的著名论文相悖。在我看来，钱德勒认为战略应该决定结构,这是正确的。但在现实中，我的经验告诉我，当前的结构决定当前的战略。“当前的结构充斥着不同的利益方，到针对变革制定战略决策时，猜猜会怎么样？人们投票时会首先关注自己的利益。如果组织结构会影响短期利益，那么再猜猜，他们会如何投票？结构决定行为，结构决定战略。要想改变行为，首先必须要改变结构。想要让潜水艇飞起来，制定战略是没用的，必须首先将潜水艇改装成飞机，再为改变其性能制定战略。在新结构建立前，没有任何新战略能得以施行。
特别是最后的「潜水艇改飞机」的说法，真是振聋发聩，一定会得到很多老板的共鸣和认可。论断的问题也很明显，就是先有鸡还是先有蛋的问题：到底谁来决定要飞起来这件事呢？Mintzberg 的文章倒是说：
最成功的策略源自願景，而不是規畫。
愿景。「飞起来」显然就是愿景，而「改飞机」也就自然成了战略——尽管在 Adizes 看来，这是「结构」。把潜水艇改成飞机，当然需要很大的勇气，但背后的推理逻辑却一点都不复杂。
在《模仿欲望》一书中提到了两种思维：计算思维和存在思维。先来看第一个：
计算思维是不断地寻找、探求、策划如何达成一个目标，如从 A 点到 B 点，在股市大赚，获得好成绩，赢得辩论。根据精神病学家伊恩·麦吉尔克里斯特的说法，这是我们技术文化中的主流思维模式。它引导了人们对目标持续不懈的追求，但通常没有分析过这些目标是否真正值得追求。一位在修道院负责培训新人的修士告诉我，近年来，他注意到年轻的预备僧侣在小教堂祈祷时常带着一摞书。他们习惯性地认为，没有“持续的输入”就没有“输出”。计算思维的蔓延是我们技术发展的产物，人类在模仿计算机。计算思维也反映了一种改造欲望的心态。计算型领导人通过建立一套算法来理解欲望，以便更好地预测它们，创建一个应用程序来驱赶它们朝着一个或另一个方向发展，或者构建一套僵化的“公司文化”来推动它们。我有时会想，自上而下的公司文化崇拜与神圣罗马帝国的口号“称霸一方，宗教唯我”所展现的现象有什么不同，在当时的情况下，不同的国王或统治者有权将他们喜欢的宗教信仰强加给民众。
这个概念和我们惯常理解的「规划」很相近。分析、对标、预测、拆解，也是 还原论 的产物，我们所熟知的 科学管理法 也是这种思维的体现。虽然今天我们不再用 泰勒主义 的方式来做管理了，但对于上文中「算法」这个词一定不会陌生，越来越多的时间花在了搭建一套能够支撑「计算思维」运转的体系和流程上，尽管它们可能是业务现实关联并不紧密。
再来看第二个：
和计算思维不同，存在思维是耐心的思考。它与冥想并不完全一样。存在思维是一种慢下来、不急躁的觉察状态，不需要对外界的刺激立刻做出反应。就好像在你听到一个消息，或经历了一些令人不快的事情后，不需要立即寻找解决方案的状态。相反，它会提出一系列问题，帮助提问者进一步专注当下。发生了什么？它背后的原因是什么？存在思维让你有足够的耐心，等待真相自己显露出来。
潜水艇为什么飞不起来，这样荒唐的问题会带来一个毫无价值的分析报告，但却是一个极佳的战略问题。
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在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，也提到了类似的概念「韧性思维」：
韧性思维的相对面是傲慢思维，即试图对万物进行预测。它的基础是一种谦卑的意愿：“要清楚哪些是我们所不知道的”，“要预料到哪些是我们所无法预料的”——这些教条往往在不经意间获得赞赏，因为人们有时候还是希望对事物进行优化、进行预测的。
在大多数时间里，我们保护自己的本能手段是先进行预测，然后调用力量应对所预见到的威胁。约翰·多伊尔是加州理工学院的工程学教授，他将这一类体系描述为“刚强而脆弱”的体系。类似于“三角洲工程”这样精心设计的人造工程，规模固然宏大，但与它们所要约束的环境相比，还显得太过简单、太过机械，并且太过刚硬。它们固然对单一的威胁做出了刚强的反应，但这也让它们脆而易碎、缺乏韧性。
在过去的一百年里，管理主要聚焦于效率：以最少的输入值（X）实现最理想的输出值（Y）。在泰勒的炼钢厂中，X 是机器使用的时间，而 Y 是产出的钢铁数量。我们通常预设我们需要什么（Y），然后构建系统将输入（X）转成所需的输出。然而，如果需求突然变化，这个系统可能会失效。例如，如果你的工厂专门制造汽车，而突然需要制造直升机，那么系统将变得毫无用处。这强调了在动态环境中保持灵活性的重要性。
泰勒主义的理论建议我们用最小的 X 实现最大的 Y。然而，我们需要的并非简单地将 X 转化为 Y，而是能够在正确的地点准确、迅速地获取正确的结果，这样才能抓住瞬息万变的机会。我们需要一个可以根据当前挑战进行调整而无需提前知道具体需求的系统，这样的系统可以根据不确定的输入产生未知的输出。
这个系统其实就是 Adizes 所讲的「结构」。在拉姆·查兰的《良性增长：盈利性增长的底层逻辑》一书中，一个相似的概念是 企业的运作机制，分为两个要素：一是决策结构，二是社交结构。
社交结构比决策结构更加难以界定，却同样强大——也许比决策结构更为强大。任何企业都是社会组织——社交在这里被定义为两个或以上的个人在一起工作，若无社交互动则不存在企业的互动。社交结构是人们彼此之间的回应所产生的产物：他们如何互相倾听，互相支持，互相尊重；他们如何管理并化解冲突。社交结构包含了人们通过工作生活中的对话与决策发展而来的各类社会关系——人们建立起某些关系，又损害了某些关系乃至破坏掉某些关系。
不用问，这些概念高度重叠也高度关联。更具有灵活性的「社交结构」为「运作机制」提供了充分的弹性，更容易「根据不确定的输入产生未知的输出」。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书的作者是一位前美军陆军上将 Stanley McChrystal，他在退役之前担任驻阿富汗美军司令，他讲到的「不确定的输入」往往是人肉炸弹袭击这样的极端情况，而「未知的输出」则意味着让敌人毫无头绪的行动。这些真枪实弹的案例让这本书获得了极高的可信度。
这本书的英文书名叫 Team of Teams，「赋能」只是意译。McChristal 将军认为，在不确定性的输入和输出环境中，需要一只由无数个小团队组成的团队，这些小团队之间的连接是网状的。他在书中说：「要想打败网状组织，必须采用另一种网状组织的方式。」
为了理解 McChrystal 将军讲到的三种组织结构，我们直接用书中的图来展示。
第一种：传统的指挥控制式架构。
第二种：下层为团队结构，上层是指挥控制式结构。
第三种：Team of Teams
将军所讲到的「网状组织」就是第三种 Team of Teams。所有的小团队交联在一起，形成流动而难以预测的社交结构和去中心化的决策结构。将军讲道：
我们不断地“去中心化”，直到“去中心化”到了让我们不舒服的地步，也就是在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。
用网打败网，无招胜有招，要什么战略规划呢？我们讲了这么多概念，在即将达到终点的时候，却发现一片虚无。
Mintzberg 认为战略规划仍然必要，但它应该更多扮演辅助思考的角色。而 McChrystal 将军则认为「共享意识」仍然具有强大的力量，可以统一所有人的目标，建立更为团结的力量。
战略不是被文化当作早餐吃掉了，而是和社交结构、愿景、共同意识这些词混在一起成了一锅八宝粥。现在，我开始理解为什么很多企业的战略都听上去含糊不清，可能正是因为它本来就需要多个角度的可解释性，更适合传播和阐释吧。