4/24/2022: Scale

April 23, 2022

本期的主题是 Scale 规模。

我不记得是不是在之前的 newsletter 中用过这个主题，但不重要，这两个字太让人痴迷了，用过多少次，都不嫌多。

对这个词的理解可以有很多层。最近深入业务运营一段时间之后，也有一些新的理解，借这个地方做一个总结。

最初的一层理解，自然是规模经济。这个概念据说已经进入教人幼子的经济学绘本之中，连几个成语都说不全的小孩已经学会随着生产数量的增加，固定成本会被逐渐摊薄，最终让单位成本降低。这么一道简单的算术题就是我们今日享受的工业革命福利的基础。然而，它最大的敌人就在于个体并不满足于此，在温饱富足之后，人们转而寻求个性表达。规模经济只解决了等式的一边，也就是生产如何能多快好省，却没有解决等式的另一边，也就是需求满足如何能量体裁衣。

第二层理解可能略有点跑题。Geoffrey West 的 Scale 一书很多人都读过，中文译名也叫做「规模」，但其实应该译作「尺度」。这本书确实是在讲，当你以不同尺度来观察同一事物时，往往会得到不同的结论；而即便是看起来极不相同的事物，如果缩放到可比的尺度观察，又会发现惊人的相似性。这是一个上帝视角，它忽视了大量的实在细节，而抽身去看宏观的整体。这种视角让人身心舒畅，因为不用再去烦忧鸡毛蒜皮的琐碎，从而看到规模或者尺度带来的那种近乎完美的规律感。

第三层理解则与近来一系列对平台经济的思考有关。它要求你回到现实的细节中去，看到伴随着规模而来的各种脆弱性风险，比如：你不能以善意假定向所有人开放某项功能。这些风险随着规模增大而不断积累，解决单个问题的成本或许不大，但它们可能并不遵守规模经济的定律，难以在数量增加的过程中摊薄成本。更为甚者，还可能在数量累积中形成彼此纠缠的复杂性，点点相连，结而为网。网络效应则是另一只怪兽，其能量以超线性增长，一旦释放出来，再也难以装回去。

在有限与无限的游戏中，我们仍然需要对规模的终极收敛形态有所预判。否则，我们可能错过曲线悄然发生拐点的时刻，而在不知不觉中坐上下坡的缆车。

Essays

Apollo Rising by Marc Rubinstein

Rubinstein 本周带来一篇关于 Apollo Asset Management 的解析文章。对于不大了解背景的读者而言，你只需要理解这是一家独具风格的资产管理公司，它看上去像是一家私募股权基金，但风格上更加另类。它在 2008 年的金融危机之后，通过数起收购，构建了退休保险服务平台 Athene——这个举动被认为是和 Warren Buffett 的 Berkshire Hathaway 策略近似：两者都通过吸纳长期限的保险资金作为资产来源，并因此可以享受这种超长期限、规模巨大的资产所带来的投资便利。

把钱搞来的方法类似，而在如何投出去却不一样。Apollo 并不像 Berkshire Hathaway 那样执着于股票市场，而是把投资分散在各种另类资产上，包括企业债权、资产租赁、商业地产等。这些领域都是 GE Capital 在其鼎盛时期最为擅长的。

Apollo 的 CEO Marc Rowan 曾经这样讲到：

Our market sometimes loses sight of what’s in short supply. Capital as a general matter is plentiful, and it is assets that offer appropriate risk rewards that are in short supply. Therefore, we are incredibly focused on growing our capacity to originate assets that offer attractive risk rewards. They are, in fact, the limiter on our growth rather than the capacity to raise money.

我们的市场有时会忽视供不应求的东西。 一般而言，资本是充足的，而提供适当风险回报的资产却供不应求。 因此，我们非常专注于提高创造具有吸引力风险回报的资产的能力。 事实上，这才是我们增长的限制因素，而不是筹集资金的能力。

换句话说，钱多，而好的投资标的不多。Apollo 从不依赖于投资银行这样的中介结构，而是自行收购、筹建了资产发布（origination）的平台，用以「创造具有吸引力风险回报的资产」。

Rubinstein 在文中也对 GE Capital 失败的原因做了解读，这里摘录两段：

First, it grew too large. The unit could get higher returns only by shouldering more risk, causing it to go after acquisitions or new lines of business it earlier may have rejected. This became an issue because the business was run for earnings rather than for spread. General Electric itself prided itself on always making its numbers and GE Capital provided the mechanism to deliver that.

首先，它变得太大了。 只有承担更多风险，该部门才能获得更高的回报，从而导致它追求之前可能拒绝的收购或新业务。 这成为一个问题，因为该业务是为了收益而不是为了利差而经营的。 通用电气本身以始终达到业绩目标而自豪，而通用电气资本提供了实现这一目标的机制。

Second, its travails in the financial crisis alerted regulators to the risks inherent in the business and they began to regulate it more like a bank. Having argued for years it wasn’t a bank, it needed to count as one to get bailout funds. But that had a long-term cost. “GE executives threw around the unprovable estimate of $1 billion a year in new costs to meet the compliance requirements dictated to them by the Fed’s bank examiner teams.”

其次，它在金融危机中的遭遇提醒监管机构注意该业务固有的风险，他们开始更像银行一样对其进行监管。 多年来 GE Capital 一直辩解它不是一家银行，但又需要银行的身份才能（在金融危机期间）获得救助资金。，但这要付出长期代价。 “为了满足美联储银行审查员团队对他们提出的合规要求，通用电气每年投入 10 亿美元的新成本。”

以上这些分析，正和我在开头写到的那些关于「规模」的讨论相互呼应。对于资产管理而言，在给定时间期限的前提下，资产规模和收益率之间存在二难选择。如果只是单纯追求规模，就很可能陷入 GE Capital 所走过的资产质量下降的困境，或者需要面对新的监管——通常是内在风险必然招致的后果。

资产管理也是一种平台经济。人们通常假设规模的扩张是均质的，但现实始终是参差不齐的，一种模式，一条流水线，难以照顾到这些各自异向的个体特性。Birkshire Hathaway 以时间和专注对抗复杂，而 Apollo Asset Management 是更像 GE Capital 还是 Birkshire Hathaway，还难以断言。

Why Netflix Should Sell Ads by Ben Thompson

接下来将借用 Ben Thompson 的两篇文章来讲一下 Netflix 和 Twitter 这两家公司。它们都是这个时代最重要的互联网公司，具备平台经济的鲜明特点，也都对上一代的传媒、消费等行业造成巨大的影响和冲击，而今天都在一定程度上碰到了问题——当然这些问题也出现在同时代的其它公司身上。

首先看 Netflix。我们都知道，在最新的季报中，Netflix 首次披露了订阅用户的下滑，虽然管理层将原因归结到了不可控的因素上，但股价仍然大幅下跌。这其中当然有很多的市场情绪影响，但也构成了一个重新思考流媒体行业的机会。

Thompson 在文中总结了三点原因，建议 Netflix 开启广告业务：

首先，广告支持或补贴的层级将扩大 Netflix 的用户群，这不仅有利于公司的长期增长前景，而且在获取内容方面也有竞争地位。 这也适用于该公司最近打击密码共享的尝试，以及在发展中国家的挣扎：基于广告的层是一种更容易获得的选择。

其次，广告会让 Netflix 更容易继续提价：一方面，它会为可能流失的边缘客户提供另一种选择，另一方面，它会为那些愿意付费的人创造新的利益。 即高级订阅用户没有广告）。

第三，广告天然适合于 Netflix 要解决的问题。 当然，客户喜欢观看没有广告的节目——而且，他们可以继续为此付费——但 Netflix 也擅长的时间填充类节目（filler TV）也很容易卖广告。

订阅 + 广告这个模式已经在稍微传统一点的媒体行业存在多年。我起初认为这是一种不得已为之：因为单一的商业模式可能难以支撑日益昂贵的内容支出，但后来我发现这两类模式从一开始就是并存的，很大程度上可能是因为订阅费用可以弥补变动成本，而广告收入则可以通过规模经济来形成可观的毛利。

Netflix 的财务模型需要很多对会计脚注的理解才可能真正看懂，特别是其复杂的内容成本摊销逻辑，但无论如何，它在数年前就已经覆盖了大量的区域市场，并且仍然需要维持付费订阅用户的规模增长才能补足其高企的内容成本。当遇到像 Disney 这样的老牌对手的时候，后起之秀的家底就显得单薄了许多。后者的 Disney+ 以大量的经典 IP 和低价快速抢夺市场，对 Netflix 构成长期挥之不去的隐忧。

低价是最好的进攻，因为它几乎是一种不可抗拒的诱惑。广告补贴的低价和免费是过去二十年互联网的增长密码。特别是在消费能力还有待提升的新兴市场，这一招更奏效。这让我想起了之前研究消费市场的时候，发现每过一段时间，就会出现更便宜的时尚品牌，Zara 和 H&M 这些快时尚品牌打败了上一代的 GAP 和 A&F，而自身又要面对 Shein 的挑战。

价格本质是金钱，而金钱本质是时间。消费者少花一点钱，就可以把这部份钱用作他用。如果选择是少花 10 块钱，但要多看 15 秒钟广告，这个权衡是否可以通过时薪的方式做换算？大部分人并不会做如此精细的计算，何况看广告的 15 秒钟也许并不能完全等同于毫无效用。

因此，广告成为了价格歧视的附件：在效用函数上尽可能平滑的切割，拿到最大的消费者剩余。

Back to the Future of Twitter by Ben Thompson

再来看 Twitter。

Thompson 给 Twitter 此刻的判断是这样的：

• First, Twitter’s current fully integrated model is a financial failure.
• Second, Twitter’s social graph is extremely valuable.
• Third, Twitter’s cultural impact is very large, and very controversial.

第一点讲到的 fully integrated model 是指 Twitter 目前把自己的应用、广告和社交图谱整合在一起的业务模式。

这种模式其实也是大部分社交媒体类公司所采取的。而 Thompson 认为 Twitter 更注重文字形态的信息、观点和讨论的特点限制了其广告业务的价值。他以 Instagram 作为对比：

其影响是巨大的。 当然，你可以在两者上关注你的朋友，但在 Twitter 上，你也会关注新闻爆料者、分析师、有见地的匿名者、段子手和狗屎海报。 目标是主流信息，Twitter 的速度和信息密度是世界上任何东西都无法比拟的。 不过，在 Instagram 上，您可能会关注品牌和网红，而您与朋友的主要互动是关于他们在土耳其日活动的故事。 这些主要是生活灵感（aspiration），而不是信息，前者对于有效的广告更有意义。

它不仅仅是媒介之间的差别，也与用户的心理状态有关。 Instagram 是一种悠闲的逃避方式，是你在拖延时做的事情； Twitter 激烈而好斗，而且更可能与现实世界中发生的事情联系在一起，无论是观看体育、政治还是工作。

这对于广告很重要，尤其是依赖于直接响应的广告：当您向后靠并放松时，为什么不点击该 Shopify 网站购买您甚至不知道自己需要的小玩意儿，或者试试那个手机游戏？但是，当您向前倾斜时，您既没有时间也没有意愿。

Thompson 试图推演付费订阅模式，但最终认为 Twitter 或许并不适合。

他给出了更加激进的建议，特别在 Elon Musk 考虑收购 Twitter 并进行大刀阔斧的改革的时刻：拆分 Twitter 为两个公司：

• 一家公司将成为 Twitter 的核心服务，包括社交图谱，简称为 TwitterServiceCo。
• 另一家公司将是所有的 Twitter 应用程序和广告业务，简称为 TwitterAppCo。

也就是把上图的左右两个部分拆分为两个公司。

TwitterAppCo 和现在的 Twitter 没有太大的区别，而 TwitterServiceCo 则是新的实体，它将向第三方开放 Twitter 的核心内容和社交数据，允许第三方在此基础上构建新的服务，并向 TwitterServiceCo 支付相应的费用。

这个模式有点像早年 Twitter 开放 API 的那个时代，今天我仍然在主力用的第三方客户端 Tweetbot 每年收取 10 美元的年费，只是因为它的使用体验更好。但 Thompson 的分拆建议绝不仅仅是一个更友好的界面，他特别指出：

TwitterServiceCo 可以摆脱艰难的审核决定或棘手的文化问题； 美国可能有很多 Twitter 客户端选项，而欧洲可能更严格，而印度则更加严格。 哎呀，这种模式甚至可以容纳一个高度审查的中国客户（尽管这不太可能）。

这是对困扰平台的审核问题的一种解决方案：如果注定众口难调，不如各扫门前雪。这将让 Twitter 变得更像一种基础协议——颇有 web3 的味道。

审核问题绝不仅仅是惯常理解的 404 Not Found，而实质上是治理结构和信任基础。审核在平台经济的多个层面发挥作用，既可能是保证合乎法规、秩序和习俗，也是在倡导共同文化和价值，更是建立商业模式所必需的控制能力。对于 TwitterAppCo 而言，审核既是一种能力，也是一种服务（保证公司自身持续运营本身就是在服务用户），而对于 TwitterServiceCo 而言，其服务的众多第三方是否具备同等能力就不得而知了。

在 Follow-up 文章中，Thompson 的一个观点是我极为认同的：

Twitter’s biggest failure in this space was in not giving people the tools to protect themselves.

人们若要继续享有互联网带来的便利，就需要面对它所带来的种种危险，并有能力自我保护。

Shortform

人们首次看到 Steve Jobs 在 iPhone 上演示 Pinch-to-Zoom 的反应。

Longform

还在读 System Error。

下周是本月付费通讯发表的日子，我会持续在「平台如何与人类社会的其它部分共存」这个方向上发表一些看法。

就这样，下周见，

Neo

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