7/3/2022: Both Sides
本周的主题是 Both Sides 两边。
如果你在 Google 上搜索 Both Sides of the Table，应该会搜到一个 VC blog。我不知道何时开始关注它，但是这个比喻给我留下了深刻的印象：在桌子的两边，往往代表不同的立场的谈判双方，而能够洞悉两边的想法和做法，似乎是一种奇特的能力。
过去十年的工作，行业发生了翻天覆地的变化，我自己的位置也从桌子的这边坐到了桌子的那边，一直到最近又坐了回来。
实际上，无论坐在桌子的哪一边，最关键的在于桌子上是不是押了注，否则就是局外人，根本无从谈论终局。这也是为什么现在大部分的行业评论都只能当作公关稿来看（实际上，大部分都是），无论分析得看起来多么透彻，都不能信以为真。或者是放了自己的钱进去，或者是半生都在为这个事业奔波，否则哪里知道个中辛苦。
重新回到业务前线的这半年，节奏忙碌了许多，但仍然尝试保持忙里偷闲，退一步思考，不被事无巨细吞没。重新拿起一些管理类的书读，无论是实操手册还是心灵鸡汤，都开始有新的体悟——似曾相识的感觉。
业绩数字有时候很不留情面，理论再高明，也仍然不够完备。世界纷纷扰扰的事情太多，随便一件都可能把桌子掀翻。心态在此刻就很重要，人近四十，应该要学会泰然自若，不确定性这样的大词往往是一层包装，内里是恐慌还是平静，人各不同。
这个 newsletter 的写作方向也不可避免的会发生转移，正如一开始我也没有很好的定义它的方向。它就是真实展现我的阅读和思考，因而会随着我生活和工作的重心发生迁移。我相信一些读者可能会感到不适，那么只能各自祝愿，有缘再见；当然也有一些朋友面临类似的转变，那么就同舟共济，携手并进。
无论坐在哪一边，信念都是同一的。
Essays
Facebook’s Capitulation by Evan Armstrong
自从早些时候 Tom Alison 关于 Facebook 产品战略的 memo 被「泄露」之后，我就一直想要去整理一些评论。但似乎不用这么着急，Napkin Math 的 Evan Armstrong 已经有了一篇不错的批评。
这篇文章负面部分偏多，但也算是公平：当一个产品已经走过十年之后，它需要面对的内部和外部挑战太多了，老的用户正在失去兴趣，而新的用户却被对手抢走了注意力。因此，Facebook 的产品成了一种尴尬的范例：如何在一个老产品中增加新功能。Armstrong 这样写道：
If you were to open your Facebook app, I think you would be shocked at the number of products that are currently housed there … However, each of these solve a different job-to-be-done, so the value proposition for downloading Facebook gets more and more muddled.
如果你打开你的 Facebook 应用程序，我想你会对目前存放在那里的产品数量感到震惊……然而，每一个产品都解决了不同的工作，所以下载 Facebook 的价值主张变得越来越模糊。
而另一个准确的捕捉则是对于 Messenger 的。这个从 Facebook 的私信功能中拆分出来的 app，现在又将被整合回到主端当中，甚至一项雄心勃勃的工作是：要把 Facebook、Instagram 和 Whatsapp 这几个风马牛不相及的产品中即时通信的部分整合成一个。
Armstrong 如此翻译背后的商业意图：
No one wants to post anything anymore, but they still love DMing gossip, so we have to completely give up on the feed.
没有人愿意再发表任何东西，但他们仍然喜欢发八卦私信，所以我们不得不完全放弃信息流。
信息流和私信是一个社交产品的两个极端：前者是公开的，也就是公域，在算法推荐的加持下，发布者几乎已经丧失了对信息分发的控制力；后者是私密的，也就是私域。在过去十几年的社交平台（无论是媒体还是网络）发展史中，我们都能理解，两者有着清晰的界限，一旦把错误的内容放到了错误的地方，就可能产生不可逆的破坏。
Armsrong 对这段历史的总结是这样的：
Over the last few years, we have learned some things about the so-called social web. First, we don’t actually care what most people think. The social component isn’t as engaging as initially thought, because much of the day-to-day lives of people are boring. We simply do not care, at all, about someone from your high school’s political opinion. Content from acquaintances wasn’t that interesting.
We also figured out there was a negative opportunity cost associated with posting much of our social existence online. All of us, and I mean every single one of us, has used a slur, made a racist joke, said something derogatory, or just been plain stupid in the public sphere. Since 2007 it has become increasingly obvious that the benefit of sharing your life online just isn’t worth the risk of saying something that feels benign now, but maybe destroy your life in 10 years.
In short, the social graph was just a poor substitute for the interest graph. All people are looking for from their so-called “social” media is just media they are interested in.
在过去的几年里，我们对所谓的社交网络学到了一些东西。首先，我们实际上并不关心大多数人的想法。社交部分并不像最初想象的那样吸引人，因为人们的很多日常生活都很无聊。我们根本不关心，根本不关心你高中时的某个人的政治观点。来自熟人的内容并不那么有趣。
我们也想明白了，在网上发布我们的大部分社会存在是有负面机会成本的。我们所有人，我是说我们中的每一个人，都曾在公共领域使用过污言秽语，开过种族主义的玩笑，说过一些贬义词，或者只是单纯的愚蠢。自 2007 年以来，越来越明显的是，在网上分享你的生活的好处并不值得让我们冒险发言，虽然这些话现在感觉很好，但在 10 年后可能会摧毁你的生活。
简而言之，社交图谱只是兴趣图谱的一个可怜的替代品。人们从他们所谓的「社交」媒体中寻找的只是他们感兴趣的媒体。
而 TikTok 所代表的，正是从「社交」向「兴趣」的迁移。Facebook 想要转型的方向，也如此，只是名字叫做 Discovery Engine。
Pinterest's Twin Challenges by Byrne Hobart
The Diff 的 Hobart 把目光转向了小一号的 Web 2.0 产品 Pinterest。这家公司的联合创始人及 CEO Ben Silbermann 刚刚宣布卸任，把权力交给前 Google 一位商业高管。
Pinterest 可以说是开启了双排流布局的先锋，但它的起源却和其它同期的 Web 2.0 产品颇为不同——它的发源地离硅谷很远，创始人 Ben Slibermann 本来也和科技行业没有什么渊源。Hobart 和很多行业评论家恰恰认为，这是 Pinterest 能够发掘这个独特的「剪藏」的机会。
Pinterest 的增长抓住了两个要点：UGC + SEO。前者是免费的内容供给，后者是免费的内容分发。两个红利推动了其早期的快速增长，公司也及时的在自己的平台上构建了相应的 KOL 体系，从而留住一些长期忠实用户。但这种免费产生的流量也会产生不小的隐忧，Google 稍微调整一下算法，其流量来源就可能遭到重挫。这种情况在其上市后也发生过，导致增长存在很大的不确定性。
Hobart 认为，这并不是 Pinterest 面临的最大的挑战，和其它遭遇中等规模陷阱的平台类似，Pinterest 还需要解决其商业模式的难题。
The second and deeper problem is the question of how to capture more of the vast amount of transaction value created by Pinterest, but that happens outside of it. The wonderful thing about their content is that they're often highlighting pictures of physical things, which users can either buy directly or buy the materials to make on their own. And they're also showing off a Pinterest-user lifestyle, in which that kind of consumption is the norm. The site is, in other words, doing for free what ad agencies do with much larger budgets: a standard TV ad is a miracle of storytelling which has thirty seconds to evoke a narrative ("This wonderful lifestyle, one half a social class above your current station, can be available to anyone who uses Tide® Detergent!"). Pinterest users are manufacturing these ads for brands big and small, at scale, nonstop, and they're volunteering.
第二个也是更深层次的问题是，如何捕捉更多由 Pinterest 创造的大量交易价值，但这发生在平台之外。Pinterest 内容的美妙之处在于，他们经常强调实物的图片，用户可以直接购买或购买材料自己制作。他们还展示了 Pinterest 用户模范式的生活方式。换句话说，该网站正在免费做广告公司用更多预算做的事情：标准的电视广告是讲故事的奇迹，它有 30 秒的时间来唤起人们的叙述（这种美妙的生活方式，比你目前的社会阶层高一半的人都在享用，现在可以提供给任何使用汰渍®洗涤剂的人！"）。Pinterest 的用户正在为大大小小的品牌制造这些广告，大规模，不间断，而且他们是自愿的。
换句话说，就是 Pinterst 还无法验证这些「种草」内容对品牌的价值，也就无法和发布这些生活方式内容的用户共同建立一套商业模式。为此，Pinterest 开发了商品 API，提供给品牌以跟踪从 Pinterest 发起的整套购买转化流程。而一旦要开始向漏斗下方渗透，业务模式就开始逐步变重。
Pinterest 的新任 CEO 曾经在 Google 打造了 Google Shopping 服务。Google 的做法一向是先通过搜索进行广度覆盖，在提升使用频次之后，切一小块蛋糕来变现。
但 Google 的做法不见得适用于 Pinterest，前者拥有搜索流量的垄断地位，而后者则只是无数落地页中的一个。
An Interview With The Metaverse Author Matthew Ball by Ben Thompson
这是一篇 Ben Thompson 对 Matthew Ball 的采访，后者的新书 The Metaverse 即将在 7 月 19 日出版。我已经有一段时间没有关注 Matthew Ball 的动态。他对于流媒体、有线电视、游戏产业等的分析让我学习到了很多，而 Metaverse 的概念几乎就从他这里开始走向流行的。虽然我并没有那么关心 Metaverse，但这本书还是准备找来读一下。
这篇长文的有一些段落并不完全是关于 Metaverse，而是在讨论产业周期的更迭对特定公司或特定产品形态的影响。
比如：讨论 Meta（Facebook）vs. 90 年代的 Microsoft →
But most importantly, I think that Mark is bringing these two things to a head while recognizing that he has something that almost no other companies have on earth combined — that’s a founder in control of a company with more users than almost any other on planet, generating tens of billions of dollars in operating cash flow, and that can invest over a longer period than any of his competitors are likely to do. And yet to bring this back to the start of this conversation, one of the primary lessons of Microsoft in the 1990s was having cash, conviction, a founder in control, and talent isn’t sufficient. You have to get the theses right and one of these theses is timing.
但最重要的是，我认为 Mark 正在将这两件事情推向高潮，同时认识到他拥有地球上几乎没有其他公司所拥有的东西——那就是创始人控制着一家几乎比地球上任何其他公司都拥有更多用户的公司，产生数百亿美元的运营现金流，并且能够比他的任何竞争对手都可能做的更长期投资。然而，让我们回到这次谈话的开始，微软在 20 世纪 90 年代的主要教训之一是拥有现金、信念、创始人的控制权和人才是不够的。你必须要有正确的主题，其中一个主题就是时机。
这里我把 thesis 翻译成了「主题」，可能是不大恰当的，但并不妨碍我们理解这一段的最后一个分句的意思：timing 是重要的。
以及 Netflix vs. Disney / HBO →
The challenge for Netflix is as their catalog has shrunk, as the importance of driving you to new originals has grown, the advantages they’re getting in product and tech have shrunk as well and we see more centrality around competition. In other words, most of what they pioneered has commodified, not nearly all of it, they’re still the best app and HBO Max, as you’ve mentioned, is terrible. But competition is more focused on content than ever before.
Netflix 面临的挑战是，随着他们的目录缩小，随着推动你去看新的原创节目的重要性增加，他们在产品和技术方面得到的优势也缩小了，我们看到更多围绕竞争的中心化趋势。换句话说，他们开创的大部分东西已经标准化，但不是所有的东西，他们仍然是最好的应用程序，而 HBO Max，正如你所提到的，是很糟糕的。但竞争比以往任何时候都更集中在内容上。
在讨论这一段的时候，作者提起了 Netflix 出色的个性化推荐体验，观看长视频往往是弱目的性的杀时间，如何帮助用户在庞大的内容目录中巡航是重要的工作。但现在随着内容爆款的作用越来越大，推荐的作用在缩小，而这并不是 Netflix 的优势。
Teresa Torres on how to interview customers, automating continuous discovery, the opportunity solution tree framework, making the case for user research, common interviewing mistakes, and much more by Lenny Rachitsky
这是一期 Lenny Rachisky 的 Podcast，邀请了 Teresa Torres 来讲如何做用户访谈。
最后一部分（大概在 35 分钟左右）两个人现场演练了一次用户访谈，我听来还是很有收获的。Torres 用极快的速度连续追问，听上去没有任何的章法，但背后是抓住了用户生活中一个又一个连续的瞬间，不断追问背后的动机和原因。
Torres 认为，用户访谈应该像是和朋友边和啤酒边聊天。她会抓住用户回答中的一个小细节，然后追问为什么、之后怎么样、又做了什么，为什么不。而不是从一件事跳到另一件事，一个问题跳到另一个问题，从而丢失了很多细节。
举例来说：
Torres: Tell me something about last time you watched something for entertainment.
Rachisky: Ok last night I was watching something on Disney Plus.
Torres: Okay! So it was last night. Where were you?
Rachisky: It was at home. I was on my couch lounging.
T: Okay! Tell me the moment you decided to watch something.
R: It was 8 o’clock. I thought it was time to watch something.
T: Okay. Is it part of your routine?
R: Yeah. It’s evening and I need to unwind and get relaxed.
T: So it was 8 o’clock. You were sitting on the couch and decided to watch something. So what did you do next?
R: I turned on the TV, went to Netflix and didn’t find anything. And then Prime and didn’t find anything. And oh yea [show name] on Disney Plus.
这段对话看起来很无聊，但里面透出很多用户生活方式中不经意的决策点，比如时间、环境、习惯等。如果用一个既定的问题列表，很难得到这么多的细节。
Shortform
By 2035, Amtrak plans to add train service between Detroit and Toronto with a 4:46 travel time. In China, this would take about an hour. To wait 15 years for a train that's almost 4 hours longer than our geopolitical competition is regressive.
人比人，气死人。
Longform
本周在读 The Messy Middle，作者是 Scott Belsky。他曾经创办了 Behance，一个以创意和设计为主题的社交平台，后来被 Adobe 收购，现在是 Adobe 的首席产品官。
本书是从 Tony Fadell 的 Build 一书的附录中找到的。这本书相比于 Build，更加注重对内心的关照。
比如开篇这幅图：
很多人会先看这个波折向上的曲线，看开头，看结尾，还要拉条线比一比，开头和结尾谁更高，一定要确认最终是越来越高才会安心。
而包括我在内，很少人注意到纵轴其实是 Joy 愉悦。
书的目录中可以看到一些标题是比较实操的，比如 Hiring and Firing，但你真的读进去的时候看到的句子都是这样的：
Initiative is contagious, expertise is not.
主动性是会传染的，而专业性则不会。
而没有一些类似如何设计面试流程，甚至面试不同职位应该问什么问题这样的实操建议（Elad Gil 的 High Growth Handbook 则是这样一本书）。
事到如今，我也很能读进去这样的书了。
本周的分享就是这些。下周将会暂停更新一周，主要是要回老家看看父母。
所以就是下下周见，
Neo